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Daniel Kahneman: O enigma da experiência x memória

sexta-feira, setembro 14th, 2012

Usando exemplos de férias a colonoscopias, ganhador do prêmio Nobel e fundador da economia comportamental Daniel Kahneman revela como nossas “próprias experiências” e nossas “próprias lembranças” percebem a felicidade de forma diferente. Esta nova visão tem profundas implicações para a economia, a política pública – e nossa própria auto-consciência.

Amplamente considerado como mais influente psicólogo vivo do mundo, Daniel Kahneman ganhou o Nobel de Economia por seu trabalho pioneiro em economia comportamental – explorando as formas irracionais que tomam decisões sobre o risco.

“Nós não escolhemos entre nossas experiências, escolhemos entre as memórias de experiências. Mesmo quando pensamos sobre o futuro, nós não pensamos no nosso futuro, normalmente, como experiências. Pensamos no nosso futuro como memórias antecipadas.” (Daniel Kahneman) ”

 


“Os chefes não gostam de críticas”, declara Daniel Kahneman

quinta-feira, agosto 9th, 2012

Para Daniel Kahneman, Nobel de Economia em 2002, a direção das empresas poderia melhorar muito seu processo de decisão, mas pouco é feito porque os presidentes morrem de medo de mais escrutínio

Eduardo Salgado, de Exame

Sean Gallup/Getty Images

Daniel Kahneman: “Identificar erros pode fazer crescer o escrutínio sobre os presidentes das empresas, e ninguém gosta de ter gente olhando por cima de seu ombro”

São Paulo – Professor emérito da universidade Princeton, o israelense Daniel Kahneman, de 78 anos, é um dos maiores expoentes mundiais na área do conhecimento dedicada à pesquisa do processo de decisão. Suas investigações ajudaram a colocar em xeque a ideia do Homo economicus, segundo a qual as pessoas sempre tomam decisões racionais movidas pelo interesse próprio.

Kahneman provou que, na vida real, todos somos influenciados pela razão, mas também por nossas crenças, ideias preconcebidas, intuições e emoções. Pelo conjunto de seu trabalho, Kahneman, um psicólogo sem formação na área econômica, foi premiado, em 2002, com o Nobel de Economia. Seu último livro — Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar — é um resumo de toda a sua obra e chega às livrarias brasileiras no começo de agosto.

Kahneman falou com EXAME sobre a aplicação de suas ideias no mundo empresarial, a posição alemã na crise  europeia e a influência da internet na maneira como pensamos — tudo numa narrativa racional e, aparentemente, sem se basear na intuição.

EXAME – O senhor diz que a intuição é parte essencial do pensamento humano. É possível usar suas descobertas para melhorar a gestão de empresas?

Daniel Kahneman – Sim, há muito espaço para melhorar a forma como as decisões são tomadas nas organizações. De certa forma, empresas são fábricas de decisões. Como acontece na fabricação de toda a espécie de produto, é necessário ter um sistema de controle de qualidade.

No caso dos processos de decisão, porém, isso infelizmente não acontece com frequência. É muito difícil implementar um sistema de qualidade desse tipo, que consiga avaliar se as decisões foram tomadas tendo como base todas as informações necessárias. Medições que consigam nos dizer se as pessoas envolvidas não foram precipitadas, se não foram influenciadas por preconceitos ou por um viés. Acima de tudo, responder se a decisão tomada foi a melhor que poderia ter sido alcançada naquelas circunstâncias.

EXAME – Como esse programa de qualidade poderia ser implementado?

Daniel Kahneman – A primeira coisa a fazer é uma lista dos erros que a organização está mais propensa a fazer. Em segundo lugar, a direção da empresa pode ter uma espécie de checklist. Antes de a direção bater o martelo sobre um determinado assunto, um grupo olharia a lista para tentar identificar erros.

EXAME – Do jeito que o senhor fala, adotar um sistema de qualidade no processo decisório parece simples. Por que, então, a maior parte das empresas não o adota? 

Daniel Kahneman – Porque o escrutínio sobre os presidentes das empresas seria muito maior, e ninguém gosta de ter gente olhando por cima do seu ombro. Existe muita resistência a essa ideia. Por isso, as empresas não aprendem com seus próprios erros. Pelo menos, não na velocidade que potencialmente poderiam aprender.

EXAME – Como funciona a fase de identificação de erros?

Daniel Kahneman – Para identificar os deslizes mais comuns é necessário ter uma boa documentação do histórico das decisões. É a partir disso que se pode fazer uma análise detalhada. A necessidade de ter tudo documentado acaba sendo outro obstáculo. Por questões legais, muitas empresas fazem de tudo para apagar rastros que possam, mais tarde, causar algum tipo de problema.

O melhor exemplo disso é que certos assuntos não são mais tratados por e-mail. Por tudo o que falei, a luta por decisões mais eficientes é difícil, o que é lastimável. Faz sentido para mim que organizações com processos de decisão mais precisos e menos intuitivos tenham resultados melhores.

EXAME – Em seu novo livro, o senhor diz que as pessoas tendem a correr riscos desproporcionais para evitar uma possível perda imediata. Por quê?

Daniel Kahneman – Nossa tendência é considerar o futuro distante como algo incerto. Isso nos leva a achar que o futuro é menos importante do que o presente. Diante de uma ameaça imediata, nossa predisposição, desde o nascimento, é tentar evitá-la, mesmo quando isso envolve ter uma perda muito maior no futuro.

EXAME – Para parte dos economistas, a resistência da Alemanha em resgatar os países europeus em dificuldade agora poderá causar uma crise de proporções ainda maiores no futuro. Até que ponto a posição do governo alemão pode ser explicada pela aversão ao risco imediato? 

Daniel Kahneman – Tenho certeza de que muitos analistas concordariam que é esse o caso. Para quem acompanha a situação europeia sem fazer parte do debate dentro dos governos, como eu, parece que os alemães não querem assumir grandes perdas imediatamente e, dessa forma, implicitamente, aceitam o risco de perdas que podem até ser catastróficas no futuro. Eles ficam fazendo concessões, porém elas nunca são suficientes para resolver a crise. Mas quero ressaltar que não sou um especialista nesse assunto.

EXAME – O senhor sustenta que a organização básica da mente humana não muda há séculos. De que forma ela pode ser alterada pelo uso da internet?

Daniel Kahneman –  internet acaba com a necessidade de as pessoas fazerem um esforço para lembrar de informações. Vemos isso o tempo todo. Quando um grupo de pessoas está conversando e alguém pergunta em que ano aconteceu tal fato histórico, logo surge um smart­phone e, em questões de segundos, encontra-se a data certa.

No futuro, acredito que a internet vai acabar interferindo ainda mais. Quem estiver em dúvida sobre uma determinada questão poderá acessar as decisões tomadas em situações similares por outras pessoas. A influência do meio social deverá ser muito maior. Quando tivermos um problema, haverá uma forma estruturada para nos ajudar a chegar a uma conclusão.

EXAME – Mas o fato de as pessoas não se esforçarem mais tanto para lembrar de dados não irá afetar a maneira como pensamos? 

Daniel Kahneman – Não tenho uma opinião formada sobre isso. Quais serão os efeitos no longo prazo? Como isso vai afetar a educação? Como a mania dos jovens de fazer várias coisas ao mesmo tempo afeta a qualidade do pensamento? Ainda temos muitas perguntas em aberto.

EXAME – Quais são as pesquisa que devem ter impacto na área econômica nos próximos anos?

Daniel Kahneman – No longo prazo, ninguém tem a menor ideia. No curto prazo, podemos fazer algumas extrapolações. Atualmente, há muitos alunos que estão estudando neuroeconomia (área voltada para a análise do processo de decisão com base na atividade cerebral). Isso nos leva a pensar que parte deles vai fazer toda a carreira nessa área.

EXAME – Quais são as descobertas mais marcantes da neuroeconomia até agora? 

Daniel Kahneman – Algumas ideias teóricas que temos sobre o que ocorre na mente das pessoas realmente podem ser testadas por meio do estudo da atividade cerebral. No momento, isso ainda está muito primitivo, mas no futuro vai melhorar. Economistas clássicos sempre sentiram desconforto com explicações com base na psicologia. Quando tivermos evidências neurológicas, pode ser que diminua a resistência.

Fonte: Portal Exame

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1021/noticias/os-chefes-nao-gostam-de-criticas-declara-daniel-kahneman


Não dependa da intuição para tomar decisões

quarta-feira, junho 20th, 2012

Para Daniel Kahneman, Nobel de Economia, é um grande risco tomar decisões usando a área preguiçosa e irracional do cérebro

Bruno Ferrari, de Exame

Francisco Martins/EXAME.com

São Paulo – Suponha que em uma maternidade nasçam seis bebês em sequência. A probabilidade de nascer aleatoriamente meninos e meninas é menor, igual ou maior do que a de nascer somente meninos ou somente meninas? A maioria das pessoas costuma responder que a chance de nascer crianças dos dois sexos é maior.

A resposta é intuitiva, porém incorreta. A probabilidade de nascer seis homens é a mesma para seis mulheres, que também é a mesma para o nascimento de quatro mulheres e dois homens ou qualquer outra combinação.

A explicação é estatística: a chance de cada bebê gerado ser do sexo masculino ou do feminino é de 50%. Logo, não há como estabelecer um padrão mais provável para qualquer tipo de sequência.

O teste dos bebês, que costuma aparecer em provas de recrutamento em bancos, mostra como a intuição pode levar o ser humano a cometer erros nas decisões diárias. Outras dezenas de testes similares são apresentadas pelo psicólogo israelense Daniel Kahneman, de 78 anos, em seu livro Thinking, Fast and Slow (“Pensando, rápido e devagar”, numa tradução livre).

A obra, que deve ser publicada no Brasil no segundo semestre deste ano, abrange as principais fases das pesquisas de Kahneman, ganhador do prêmio Nobel de Economia em 2002 por seus estudos dedicados às finanças comportamentais. A maior parte do trabalho de Kahneman tem a coautoria do também israelense Amos Tversky, morto em 1996, vítima de câncer.

Kahneman e Tversky foram cruciais para que houvesse uma importante mudança no estudo da economia. Historicamente, a teoria econômica se baseou no conceito do Homo economicus, segundo o qual as pessoas tomam decisões racionais motivadas pelos próprios interesses.

Diante de um ambiente de incertezas, os indivíduos analisariam as informações disponíveis com base em padrões estatísticos e escolheriam o melhor caminho possível.

O trabalho de psicólogos da linha cognitiva, como Kahneman e Tversky, ajudou a mostrar que as pessoas tomam decisões baseadas em questões objetivas, mas são igualmente influenciadas por suas emoções, crenças e intuições.

O que mais explicaria os casos de famílias que passam pela experiência de ver a renda diminuir drasticamente e, ainda assim, continuam comprando produtos caros no supermercado? Ou daquelas que ganham cupons de desconto de um supermercado distante, decidem dirigir até lá e acabam gastando em combustível um valor superior ao que vão ganhar na promoção?

Foram justamente as pesquisas de Kahneman e Tversky que serviram de base para um novo entendimento dos mercados financeiros, com suas características flutuações que desafiam a lógica.

Um dos textos mais notáveis da dupla de pesquisadores foi escrito para a revista Science, em 1979, com o título “Teoria do Prospecto: uma Análise das Decisões em Situações de Risco”.

Nele, mostram que, intuitivamente, as pessoas sentem mais desprazer em perder determinada quantia de dinheiro do que prazer em ganhá-la. Com base em testes, eles mostraram que as pessoas normalmente aceitam fazer apostas se o valor que puderem ganhar for, em média, o dobro do que podem perder.

Feelings

A espinha dorsal de Thinking, Fast and Slow é a divisão que o autor faz da mente humana em dois componentes, chamados de sistemas. O sistema 1 toma decisões rápidas, de maneira intuitiva e sem esforço, baseadas em nossa memória associativa (é o Fast). Já o sistema 2, mais lento, é acionado quando nos encontramos em uma situação que exija concentração (é o Slow).

É o sistema 1 que nos faz, por exemplo, lembrar do número 4 quando vemos a operação 2+2= ?. Já o sistema 2 assume o comando quando nossa memória não tem recursos suficientes para dar uma resposta automática. É um sistema mais lento, que nos tira mais energia. Por exemplo, quando deparamos com a conta 17×24= ?.

Num teste com alternativas, o sistema 1 nos permite identificar que se trata de uma multiplicação e eliminar resultados extremos, como 12 609 ou 123. Mas é o sistema 2 que nos possibilita chegar ao resultado correto: 408. Como o sistema 2 deman­da esforço e concentração, em alguns casos delegamos ao sistema 1 a tarefa de resolver situações de conflito.

Mas, como logo aprendem os investidores que subestimam dados estatísticos por acreditar no feeling, a intuição é mais falível. Afinal, é tão provável o nascimento em sequência de cinco meninas do que as outras opções, embora isso não seja visível para a maioria.

Por isso, Kahneman avisa: “Aprenda a reconhecer as situações mais suscetíveis a enganos e evite a intuição se fizer uma aposta alta”. Siga a intuição — mas cuide de seu dinheiro.

Fonte: Portal Exame

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1018/noticias/nao-dependa-da-intuicao-para-tomar-decisoes


Daniel Kahneman: Tenha cuidado com a ‘visão de dentro’

domingo, janeiro 29th, 2012

Achei interessando a visão do professor Daniel Kahneman sobre o que ele chama de ‘visão de dentro’, até então situações parecidas eu costumo abordar como estar envolvido com o problema, o que normalmente ocorre é que quando estamos dentro de um problema não conseguimos olhar de fora e ver alternativas e possíveis soluções. Segue abaixo o texto do artigo publicado no side da consultoria Mckinsey no link.


Daniel Kahneman: Tenha cuidado com a ‘visão de dentro’

Em um trecho de seu novo livro, Pensamento, Rápido e Lento, o Prêmio Nobel recorda como uma abordagem de previsão focada internamente uma vez o levou a seguir um mau caminho, e por que uma perspectiva externa pode ajudar os executivos a fazer melhor.

Na década de 1970, convenci alguns funcionários do Ministério Israelense de Educação da necessidade de um currículo para ensinar julgamento e tomada de decisão em escolas de ensino médio. A equipe que eu montei para conceber o currículo e escrever um livro texto incluíam vários professores experientes, alguns dos meus alunos de psicologia, e Seymour Fox, então diretor da Escola da Universidade Hebraica de Educação e especialista em desenvolvimento curricular.

Depois dos encontros todas as tardes de sexta-feira, por cerca de um ano, nós tínhamos construído um esboço detalhado do programa, escrito um par de capítulos, e executado algumas poucas aulas de exemplo. Todos nós sentimos que tínhamos feito um bom progresso. Então, como estávamos discutindo procedimentos para estimar quantidades incertas, um exercício que me ocorreu. Pedi a todos que anotassem sua estimativa de quanto tempo levaríamos a apresentar um projeto acabado do livro didático para o Ministério da Educação. Eu estava seguindo um procedimento que já planejava incorporar em nosso currículo: a maneira correta de obter informações de um grupo não é iniciando com uma discussão pública, mas pela coleta confidencial do julgamento de cada pessoa. Eu coletei as estimativas e anotei os resultados no quadro. Elas foram estritamente centradas em torno de dois anos: o menor fim foi um ano e meio, e o fim mais alto em dois anos e meio.

A desconexão chocante

Então eu me virei para Seymour, nosso especialista em currículo, e perguntei se ele poderia pensar em outras equipes semelhantes a nossa, que haviam desenvolvido um currículo a partir do zero. Seymour disse que poderia pensar em um bom número, e que estava familiarizado com os detalhes de várias. Pedi-lhe para pensar nessas equipes quando elas estavam no mesmo ponto do processo como que nós. Quanto tempo demoraram para concluir os seus projetos de livros didáticos?

Ele ficou em silêncio. Quando ele finalmente falou, pareceu-me que ele estava tímido, envergonhado por sua própria resposta: “Você sabe, eu nunca percebi isso antes, mas na verdade nem todas as equipes em um estágio comparável ao nosso concluíram sua tarefa. Uma fração substancial das equipes acabou por não terminar o trabalho.”

Isso era preocupante, nós nunca tinha considerado a possibilidade de que poderíamos falhar. Com minha ansiedade crescendo, perguntei o quão grande ele estima que era esta fração. “Cerca de 40 por cento”, disse ele. Até agora, uma nuvem de tristeza estava caindo sobre o quarto.

“Aqueles que terminaram, quanto tempo demorou?”

“Eu não me lembro de qualquer grupo que terminou em menos de sete anos”, disse Seymour, “nem que levou mais de dez anos.”

Eu segurei um chapéu de palha: “Quando você compara as nossas habilidades e recursos com os dos outros grupos, o quanto bom nós somos? Como você classificaria nós em comparação com essas equipes? ”

Seymour não hesitou muito tempo.

“Estamos abaixo da média”, disse ele, “mas não muito.”

Isso veio como uma completa surpresa para todos nós, incluindo Seymour, cuja estimativa prévia tinha sido bem dentro do consenso otimista do grupo. Antes de eu abordá-lo, não houve nenhuma conexão em sua mente entre o seu conhecimento da história de outras equipes e sua previsão do nosso futuro.

Deveríamos ter parado naquele dia. Nenhum de nós estava disposto a investir mais seis anos de trabalho em um projeto com uma chance de 40 por cento de fracasso. No entanto, embora devamos ter percebido que não era razoável perseverante, o aviso não forneceu imediatamente uma razão convincente para parar. Depois de alguns minutos de debate desconexo, reunimo-nos e continuamos como se nada tivesse acontecido. Diante de uma escolha, nós desistimos da racionalidade e não do empreendimento.

O livro foi concluído oito anos mais tarde. Neste tempo, eu já não estava vivendo em Israel e fazia tempo que não fazia mais parte da equipe que terminou a tarefa depois de muitas mudanças inesperadas e imprevisíveis. O entusiasmo inicial para a idéia no Ministério da Educação tinha diminuído e o livro texto nunca foi usado.

Por que a visão de dentro não funcionou

Este episódio embaraçoso continua a ser uma das experiências mais instrutivas da minha vida profissional. Eu tinha tropeçado em uma distinção entre duas abordagens profundamente diferentes para a previsão, que Amos Tversky e eu mais tarde rotulados a visão de dentro e a visão de fora.

A visão de dentro é o que todos nós, incluindo Seymour, espontaneamente adotamos para avaliar o futuro do nosso projeto. Estamos focados nas nossas circunstâncias específicas e procuramos por evidências em nossas próprias experiências. Tínhamos um plano esboçado: sabíamos quantos capítulos que íamos escrever, e tivemos uma idéia de quanto tempo ele tinha nos levado para escrever os dois que já tínhamos feito. Os mais cautelosos no meio de nós provavelmente adicionaram alguns meses como uma margem de erro.

Mas extrapolando foi um erro. Nós estávamos prevendo com base nas informações que estavam na nossa frente, mas os capítulos que escrevemos primeiro eram mais fáceis do que outros e nosso compromisso com o projeto foi, provavelmente, no seu pico. O principal problema foi que nós falhamos ao permitir o que Donald Rumsfeld famosamente chamou “ignorar desconhecidos”. Na época, não havia maneira de prever a sucessão de eventos que poderiam levar o projeto a se arrastar por tanto tempo: divórcios, doenças, crises de coordenação com burocracias. Estes eventos não previstos não só retardam o processo de escrita, mas produzem longos períodos durante os quais pouco ou nenhum progresso é feitoem tudo. Claro, o mesmo deve ter sido verdade para as outras equipes que Seymour conhecia. Como nós, os membros dessas equipes não sabiam as probabilidades que eles estavam enfrentando. Há muitas maneiras para um plano falhar, e embora a maioria delas sejam também muito improváveis para se antecipar, a probabilidade de que algo vai dar errado em um grande projeto é alta.

 
Como uma visão externa pode ajudar

A segunda pergunta eu perguntei Seymour dirigiu sua atenção para longe de nós e para uma classe de casos semelhantes. Seymour estima a taxa básica de sucesso em que classe de referência: 40 por cento falha e de sete a dez anos para a conclusão. Sua pesquisa informal não era certamente à altura dos padrões científicos de evidências, mas constituem uma base razoável para uma previsão inicial: a previsão você faz sobre um caso se você não sabe nada, exceto a categoria a que ele pertence. Esta deve ser a âncora para ajustes. Se você é convidado para adivinhar a altura de uma mulher e tudo o que você sabe é que ela mora em Nova York, por exemplo, a sua previsão inicial e o seu melhor palpite será baseado na altura média das mulheres na cidade. Se você está agora com um caso específico de informações, que o filho da mulher é o pivô da sua equipe de basquete da escola, você deve ajustar a sua estimativa. Seymour na comparação de nossa equipe com outras sugeria que a previsão do nosso resultado foi um pouco pior do que a previsão inicial, que já era ameaçadora.

A precisão espetacular da previsão da visão de fora no nosso caso específico foi certamente um acaso e não deve contar como evidência para a validade da visão de fora. No entanto, o argumento para a visão de fora deve ser feita em termos gerais: se a classe de referência é adequadamente escolhida, a visão de fora vai dar uma indicação do número/intervalo. Ele pode sugerir, como aconteceu no nosso caso, que as previsões da visão de dentro não estão nem perto.


Sobre o Autor
Daniel Kahneman é professor emérito de psicologia e relações públicas no Woodrow Wilson da Universidade de Princeton Escola de Assuntos Públicos e Internacionais. Ele foi agraciado com o Prêmio Nobel 2002 em Ciências Econômicas pelo seu trabalho seminal na teoria do prospecto, que desafia o modelo racional de julgamento e tomada de decisão. Este artigo é um trecho editado a partir de seu novo livro, Pensamento, Rápido e Lento, publicado pela Farrar, Straus e Giroux (EUA), Doubleday (Canadá), e Lane Allen (Reino Unido). Copyright © 2011 por Daniel Kahneman. Todos os direitos reservados.

Sempre será melhor pensar duas vezes antes de tomar decisões

terça-feira, novembro 22nd, 2011

Por Roger Lowenstein | BloombergBusinessweek

Daniel Kahneman: na mente, portas secretas e conexões defeituosas

Nos últimos anos, acadêmicos vem tentando romper as amarras da teoria, longamente aceita, de que as pessoas, em sua vida econômica, se comportam como robôs calculistas, sempre tomando decisões racionais. Argumenta-se que, longe de serem os agentes racionais dos livros-texto, com frequência as pessoas são incoerentes, sentimentais e tendenciosas. Os pioneiros nesse campo não foram economistas, e sim os psicólogos israelenses Daniel Kahneman e Amos Tversky. Tversky morreu em 1996; seis anos depois, Kahneman ganhou o prêmio Nobel de Economia.”Thinking, Fast and Slow”, novo livro de Kahneman, contém muita coisa familiar para aqueles que acompanham essa discussão no mundo da economia, mas também tem muito a dizer sobre como pensamos, reagimos e chegamos – melhor, saltamos – para conclusões.

O que mais interessa a Kahneman são as maneiras previsíveis como os erros de julgamento acontecem. Sintetizando décadas de suas pesquisas, assim como as de seus colegas, Kahneman apresenta uma arquitetura da maneira como se tomam decisões – um mapa da mente que se parece com uma máquina muito bem ajustada, com, infelizmente, algumas notáveis portas secretas e conexões defeituosas.

Os teóricos comportamentais, Kahneman incluído, vêm catalogando erros sistemáticos das pessoas e comportamentos ilógicos há anos. Alguns dos exemplos que ele cita: 1. Pessoas submetidas a testes apresentam uma propensão maior a optar por uma cirurgia se informadas de que a taxa de “sobrevivência” é de 90%, em vez de informadas de que a taxa de mortalidade é de 10%. 2. As pessoas tentam evitar sentir-se arrependidas. Assim, investem mais dinheiro e tempo em um projeto com resultados duvidosos, em vez de desistir e admitir que estavam erradas. 3. A maioria dos participantes das pesquisas preferiu receber US$ 46 que são uma certeza, em vez de ter 50% de chance de ganhar US$ 100. Um agente racional aceitaria a aposta. Extraordinariamente, e por motivos parecidos, jogadores de golfe se saem melhor quando sabem que um erro os deixaria uma tacada atrás. Por mais instigantes que sejam esses exemplos – repetidamente, reconhecemos nossas inclinações – o maior feito de Kahneman é construir um modelo sobre como, ou por quê, a mente raciocina da maneira como o faz.

Acreditamos que pensamos por nós mesmos, mas muitas de nossas opiniões simplesmente ratificam respostas automáticas

Você pode sentir um espasmo de dúvida, como eu senti, quando apresentado pela primeira vez a essa ideia central – usando duas “personagens” fictícias, às quais ele se refere como Sistema 1 e Sistema 2. Deixe a dúvida de lado por um momento.

O Sistema 2 é sua mente consciente, que pensa. Concebemos essa consciência ativa como o ator principal, o “decisor” de nossas vidas. O Sistema 2 pensa lentamente; ele considera, avalia, justifica. Seu trabalho exige esforço mental. Atribuímos a maioria de nossas opiniões e decisões a esse camarada pensante e lógico. Para Kahneman, porém, o principal protagonista é o Sistema 1. Esse é o agente de nossas respostas mentais automáticas e fáceis. O Sistema 1 pode somar números de um dígito e completar a frase “arroz com…….”. Ele é equipado com um quadro sutil do mundo, produto da memória acumulada e padrões de associação aprendidos (“Flórida/ pessoas velhas”), que lhe permitem emitir uma série de reações, julgamentos, opiniões. O Sistema 1 pode detectar o tom de raiva em uma voz pelo telefone; forma julgamentos instantâneos sobre pessoas que conhecemos, candidatos a presidente, investimentos que possamos estar considerando.

O defeito dessa máquina admirável é que o Sistema 1 trabalha com a quantidade de informações que tem, por menor que ela seja. Se não consegue responder à pergunta “a ação da Ford é um bom investimento?”, ele fornece uma resposta baseada em dados relacionados, mas não relevantes, como se você gosta ou não dos carros da Ford. O Sistema 1 simplifica, confirma – ele procura, e acredita que vê, coerência narrativa num mundo sempre aleatório. Não realiza feitos complicados de avaliações lógicas ou estatísticas.

Você toma conhecimento de um atentado terrorista e quer evitar ônibus e trens; somente se você para um pouco, coloca em uso as ferramentas do Sistema 2, percebe que as chances de ser vítima de um atentado terrorista são muito pequenas. A força de vontade exige empenho; ela é uma característica do Sistema 2. Em uma experiência, crianças de 4 anos que conseguiram esperar para comer um biscoito saíram-se melhor em testes de QI realizados dez anos mais tarde. Kahneman sugere que a capacidade de mudar para o Sistema 2 é sinal de uma “mente ativa” e um indicador de sucesso.

Esse modelo é notavelmente eficiente na descrição de como pensamos. Acreditamos que pensamos por nós mesmos, mas muitas de nossas opiniões simplesmente ratificam nossas respostas automáticas.

Talvez Kahenam seja menos convincente no tratamento que dá ao mundo dos negócios. Observando que até mesmo os melhores em seus ramos – incluindo o esporte- eventualmente tendem a reverter para o mediano, ele atribui o sucesso, em grande parte, à sorte. Isso confunde os eventos que podem não ser previsíveis com aqueles que são determinados pelo acaso. Uma loja comercial de alto desempenho, para citar um de seus exemplos, não é um caso de sorte – ela é bem situada. Se suas vendas caírem, isso não será necessariamente um sinal de que seu sucesso anterior se deu por acaso. Os negócios têm um ciclo autocorretivo, que estimula uma reversão para o mediano. O sucesso atrai competidores.

Alguns leitores poderão achar que o universo de Kahneman é exageradamente cartesiano, árido de intuição humana. Ele recomenda o uso de fórmulas até para prever o valor futuro de vinhos. Mesmo assim, “Thinking, Fast and Slow” é pródigo em lições sobre como superar as propensões no dia-a-dia. Kahneman aconselha o leitor a “reconhecer os sinais de que está em um campo minado cognitivo, deve reduzir o ritmo e pedir reforço do Sistema 2.

“Thinking, Fast and Slow”

Daniel Kahneman. Farrar, Straus and Giroux. 499 págs., US$ 30,00

Fonte: Jornal Valor Econômico – 22/11/2011 – página D10