Posts Tagged ‘cadeia de suprimentos’

‘Não se pode administrar o que não se pode medir’

segunda-feira, maio 9th, 2011

Maximizando o valor da cadeia de suprimentos

Knowledge@Wharton

Nino Satria/StockXchng

Diante da crescente complexidade presente nas cadeias de suprimentos globais, um número maior de empresas começa a se dar conta de que a gestão da cadeia de suprimentos é um elemento vital, e não mais simplesmente o domínio do gerente de depósito de vendas ou do diretor de logísticas. Mas mesmo no momento em que as companhias adotam estratégias SCM num esforço para seguir em frente, os especialistas da Wharton e da Boston Consulting Group (BCG) relatam que muitas companhias ainda estão atrasadas no que se refere a medir o bom andamento de suas operações, e em contrabalançar os compromissos que têm de assumir para manter os níveis de serviços elevados e os custos baixos.

“As principais tendências de negócios no momento – a identificação de fontes de suprimento nacionais e internacionais, a terceirização, a customização, a globalização e outras – criam grandes complexidades numa cadeia de suprimentos”, diz Steve Matthesen, vice-presidente e líder global de cadeia de suprimentos da BCG. “Na maior parte dos casos, contudo, as companhias não mudaram a gestão da parte mais crucial do negócio”.

Segundo Matthesen, isso se deve muito aos executivos sem experiência nas operações das cadeias de suprimentos cuja função eles tendem a ver como “uma caixa preta” que não entendem ou têm delas uma visão limitada. “Os CEO sentem que as cadeias de suprimentos têm custos elevados e não funcionam muito bem. Eles são rápidos em perguntar, ‘Qual é a dificuldade de levar os produtos para o lugar certo e no momento certo? ’ Bem, pode ser muito difícil”, ele diz, citando três importantes fatores que elevaram bastante o estresse nas cadeias de suprimentos:

– A fragmentação das necessidades dos consumidores que resultou numa seleção mais ampla das unidades mantidas em estoque (SKU, na sigla em inglês) direcionadas para segmentos específicos de consumidores, pontos de preço diferentes, ciclos de vida de produtos mais curtos, e padrões de demanda mais previsíveis;

– Pressões de custo cada vez maiores baseadas na competição global e nas exigências de redução do capital de giro por parte dos acionistas;

– Um novo nível de complexidade ocasionado pelos modelos de distribuição mais complicados, crescimento da terceirização, e “novas tecnologias que prometem eficiência, mas podem ampliar a complexidade”.

Se as cadeias de suprimentos estão ficando mais difíceis de administrar, o ambiente competitivo significa que a maior parte das companhias necessita reduzir mais os custos. Nesse ambiente, uma estratégia SCM bem-sucedida “significa ter melhores resultados com os mesmos, ou menos, recursos”, segundo Gerald P. Cachon, professor associado de operações e de gestão de informações da Wharton. “è como espremer mais suco do limão, ou talvez extrair sangue de uma pedra”.

Sabendo quais Elementos Devem ser Avaliados

“Não se pode administrar o que não se pode medir”, diz Morris A. Cohen, professor da Wharton e co-diretor do Centro Fishman-Davidson para a Gestão de Serviços e Operações. “E isso vale tanto para a gestão de cadeias de suprimentos quanto para as outras partes das operações de uma companhia”.

Ele diz que muitas métricas SCM, como a rotatividade dos estoques, já estão inseridas num sistema de contabilidade normal. Mas alguns dos pontos de referências mais sofisticados, como a medição do nível de satisfação dos consumidores, levam certo tempo para serem desenvolvidos.

E uma questão básica é simplesmente saber quais elementos devem ser medidos.

Matthesen concorda que o desafio é medir os elementos certos. “A maior parte dos grupos de operações rastreia uma tonelada de métricas. A questão é se estão rastreando as métricas que vão identificar como eles estão atendendo as necessidades estratégicas da companhia e o que é relevante para seus clientes”.

“Quando perguntei para os executivos de uma grande montadora se mediam os níveis de satisfação dos clientes, eles me informaram que mediam o desempenho do departamento de atendimento ao consumidor pelo índice de atendimento dos pedidos dos veículos que despachavam para as revendedoras. Mas quando pedi a eles que pesquisassem o consumidor final, o público comprador, eles ficaram chocados ao saber que os consumidores não estavam satisfeitos com a qualidade dos veículos”.

Cohen diz, contudo, que mais companhias começam a perceber que precisam ter visibilidade de ponta a ponta nos seus projetos de gestão de cadeia de suprimentos. “As métricas SCM não se resumem a reagir a algo que se sente”, ele explica. “As companhias têm de antecipar a demanda, já que leva tempo para responder às mudanças no lado da demanda. Elas estão aprendendo, mas ainda há muito espaço para melhora”.

Matthesen observa que há um compromisso inerente no atendimento dessa demanda “Quanto nível de serviço posso oferecer aos meus clientes antes que todos comecem a gritar sobre o custo?”, ele pergunta. “Se eu tenho uma loja de varejo, e quero fazer entregas diárias em vez de duas vezes por semana, isso vai me custar mais dinheiro. Tudo se trata de níveis de serviço: com que rapidez eu entrego o produto para você comparado com o tempo em que quer recebê-lo quando fez o pedido, quando necessita ter o produto. E qual será o custo?”

Mas o custo é só uma das lentes, argumenta Matthesen. “O objetivo é maximizar o valor global. Você quer ter baixos custos, mas primeiro precisa ter uma estratégia que lhe permita vencer no mercado. Às vezes essa estratégia exige gastar mais para obter uma margem maior”.

Para determinar isso, Matthesen diz que as companhias precisam se certificar que têm uma “visão clara” do que o cliente realmente quer – qual o nível mínimo de serviço que é necessário para atender suas necessidades, e quanto eles estarão dispostos a pagar por um serviço mais qualificado. O nível de serviço aqui inclui todos os atributos da cadeia de suprimentos conforme experimentados pelos clientes: taxas de estoque, tempo de entrega, seleção de produtos, etc.

Em geral, mais desempenho significa custos mais elevados, disse Matthesen. “A companhia tem que se certificar de que esses custos são justificados”.

Embora o conceito de entender qual nível de desempenho os clientes desejam pareça simples, na prática não é. As companhias têm duas deficiências, ele diz: um verdadeiro entendimento do desempenho corrente, e um entendimento profundo de quais são as necessidades de seus clientes – e estão preparadas para pagar.

“Cada companhia tem métricas que monitoram o desempenho”, ele diz. “A questão fundamental é se essas métricas realmente oferecem visibilidade para o desempenho conforme visto pelo cliente. Por exemplo, uma companhia avalia a si mesma pela percentagem de pedidos recebidos no dia em que foram atendidos a tempo e com sucesso. O desempenho delas relacionado a essas métricas foi bastante alto (mais de 99%). No entanto, elas não monitoraram o tempo entre o momento em que o cliente encaminhou o pedido e recebeu seus produtos. Quando medido dessa forma, o desempenho foi bem menor do que o esperado. O motivo foi que os pedidos foram remetidos do centro de distribuição errado – resultando em tempos de entrega mais longos e em custos de frete mais altos”.

É talvez mais complicado estimar as necessidades dos clientes, ele observa. “Como se pode saber se perderá ou ganhará negócios se mudar o nível de serviço? Na maior parte dos casos, não há dados concretos suficientes com que trabalhar. É também difícil perguntar aos clientes, já que eles provavelmente responderão que querem receber serviços de nível mais alto a custos mais baixos. Você tem de saber mais a fundo o que seus clientes pensam sobre sua atividade e qual papel você representa na vida deles. As companhias podem também ter de realizar alguns experimentos na área para validar suas avaliações”.

Os Compromissos Entre Serviços e Custos

Se a essência da gestão de cadeia de suprimentos é oferecer os produtos certos nas quantidades certas para o lugar certo e na hora certa – tudo pelo custo certo – então um conceito chamado “fronteira eficiente” é uma forma útil de medir a capacidade. Para qualquer função de negócios, uma fronteira eficiente pode ser encontrada pelos pontos de gráfico que seguem uma curva de compromissos entre duas ou mais métricas de desempenho. Aplicado ao desempenho da cadeia de suprimentos, “a fronteira eficiente é um espaço bidimensional, com nível de serviço e custos ao longo dos dois eixos”, diz Mark D. Lubkeman, vice-presidente sênior do escritório de Los Angeles da BCG. “Numa ponta, temos serviços fantásticos e maravilhosos por um alto custo. Ou podemos ter custos menores e tempos de entrega lentos. A questão é: em qual ponto você quer estar no gráfico?”

A estratégia da companhia deve orientar o projeto da cadeia de suprimentos, ele disse. Em acréscimo, muitas companhias necessitam favorecer mais a segmentação tomando por base os mercados específicos e os clientes que pretendem alcançar.

Como exemplo, Lubkeman indica as lojas de eletrodomésticos. “Os varejistas que competem a partir de uma base SKU ampla têm níveis elevados de mercadorias em estoque onde a meta é “entrar e comprar ali mesmo”, ele diz. “Mas o que ocorre com as outras lojas de eletrodomésticos que têm combinações SKU mais estreitas e não tem muitos produtos em estoque? “Elas podem oferecer serviços e atenção, e o que for necessário para dar aos consumidores o que eles querem”.

Esses dois tipos de negócios e as cadeias de suprimentos que necessitam são bem diferentes, observa Lubkeman. Isso significa que a fronteira eficiente para cada negócio é bem diferente. O objetivo de qualquer companhia, então, é manter uma posição na fronteira eficiente que proteja tanto seus próprios interesses quanto corresponda aos interesses e necessidades de seus clientes.

“É perigoso para qualquer companhia dizer, ‘Nós temos uma fronteira’”, adverte Lubkeman. “Isso não faz sentido para nenhum negócio, então por que deveria fazer sentido para uma cadeia de suprimentos?”

O fundamental, ele diz, é realmente “deaverage” a fronteira de eficiência, desmontar o preço médio e se concentrar nos segmentos individuais de consumo. “Para a maioria das pessoas, a fronteira eficiente é o ponto na curva onde se oferece o serviço – nada mais, nada menos – isso deixa o consumidor feliz por um custo mínimo”, ele detalha. “Essa é nossa fronteira”.

Cachon e outros observam que a tendência na direção da segmentação de produtos da cadeia de suprimentos “geralmente significa mais complexidade, o que torna mais difícil alcançar a fronteira eficiente”.

A oferta de níveis diferentes de customização e variedade é uma operação que a gestão da cadeia de suprimentos considera complicada, diz Cohen. Como é possível distribuir os recursos e priorizar quando se está enfrentando fluxos de demanda de diferentes clientes para o mesmo produto, clientes que pagaram um preço diferente e para os quais fez promessas diferentes? “É ineficiente fatiar a cadeia de suprimentos para clientes diferentes, mas explorar essas coisas mantém a companhia na fronteira eficiente”, ele aconselha. “É fundamental manter a cadeia de suprimentos flexível”.

A fronteira eficiente é um sistema útil, mas Matthesen é rápido em dizer que a maior parte das companhias não está captando o valor total dos investimentos aplicados na cadeia de suprimentos. “Os investimentos em infraestrutura são feitos com base no compromisso entre o nível de serviço e o custo, mas em muitos casos, as companhias estão na verdade longe da fronteira eficiente – significando que elas obtêm menos desempenho por custos mais elevados – por causa do modo como operam. Por exemplo, um de meus clientes descobriu que eles sempre despachavam os produtos de centros de distribuição que não adotaram técnicas de otimização com base numa série de fatores. Isso significava que eles incorriam em custo de frete mais altos assim como produziam um nível de serviço menor para seus clientes. Ao resolver esses problemas eles produziram melhor desempenho a custos menores – o almoço grátis fugaz!”

Não é uma tarefa fácil chegar à fronteira eficiente, observa Cohen. “A companhia pode não estar administrando os processos do modo correto, não usar a tecnologia adequada; há uma variedade de motivos para explicar por que algumas companhias não estão nisso e outras estão”.

“Se você me der um conjunto de parâmetros, uma estrutura particular de cadeia de suprimentos e uma previsão presumida, eu poderei encontrar a fronteira eficiente”, diz Cachon. “Mas nenhuma companhia tem todas as informações de que necessita. Quais são todos os custos? Quais são as exigências de distribuição? Quais são as incertezas em termos de clima, greves sindicais e incêndios?”

Ele acrescenta que à medida que as cadeias de suprimentos se tornam mais complexas, elas têm mais participantes, mais locações, e estão geograficamente mais dispersas. A quantidade de informações necessárias para encontrar a fronteira eficiente parece crescer exponencialmente.

Um avanço importante é o surgimento de uma série de ferramentas tecnológicas e de aplicativos de software que podem ajudar as companhias a encontrarem suas fronteiras eficientes.

“Encontrar a fronteira eficiente envolve a aplicação de técnicas eficientes que requerem a coleta cuidadosa de dados e customização ampla para o ambiente particular da firma”, disse Cachon, que estuda como as novas técnicas podem melhorar as cadeias de suprimentos e presta consultoria para as companhias que oferecem soluções eficientes para os clientes da área de varejo. “Eu vi pessoalmente como a aplicação inteligente de tecnologia eficiente pode melhorar o desempenho do estoque de uma companhia de varejo, com serviço e giros de estoque mais elevados”.

Lubkeman acredita que a incorporação de novos programas eficientes de software de fronteira eficiente pode ser um fator positivo. “Eles basicamente ajudam a melhorar as decisões transacionais”, ele disse. Mas faz uma advertência: “Se não tiver o entendimento básico dos clientes e articulado as estratégias necessárias para atender esses clientes, corre o risco de ter a tecnologia conduzindo a estratégia em vez do contrário”.

Companhias na Fronteira

Hal Sirkin, vice-presidente sênior da BCG em Chicago e líder de práticas operacionais a nível global, acredita que a maior parte das companhias operam abaixo da fronteira eficiente, e não sabem como fazer os compromissos que são exigidos para se chegar à fronteira.

“Não creio que eles entendam”, ele diz. “Creio que eles querem melhorar a cadeia de suprimentos, mas não creio que eles saibam que há uma capacidade operacional eficiente e uma maneira ideal de operar seus negócios”.

Para melhorar suas posições na fronteira eficiente, Sirkin sugere que as companhias tomem medidas como revisar a tecnologia datada e substituí-la por programas mais eficientes que oferecem melhores dados e análises; revisar os locais de armazenagem e os designs e mudá-los conforme o necessário para obter mais eficiência; e rever as cadeias de suprimentos em relação aos custos. Ele também recomenda levar em conta as necessidades de quadro de funcionários e estudar a terceirização como uma forma de economizar dinheiro ou aumentar a oferta de serviço.

Matthesen acrescenta, “Se há melhorias possíveis dentro das quatro paredes da função da cadeia de suprimentos, a maior parte do benefício vem com a fragmentação dos feudos funcionais e a melhor coordenação de todos os setores do negócio, e dos fornecedores e clientes”. As prioridades fundamentais são o alinhamento da cadeia de suprimentos com a estratégia da companhia, alinhando os incentivos através das funções e com parceiras externas, armando as pessoas com os dados corretos “de forma que eles tomem decisões holísticas”, e desenvolvendo flexibilidade para responder rapidamente à demanda, em vez de confiar nas previsões.

“Os CEO têm de trabalhar com suas equipes de gestão para entender como a cadeia de suprimentos funciona hoje – de que forma sustenta os negócios e impede o sucesso. Juntos, eles têm de evoluir a estratégia e a cadeia de suprimentos para que a atividade possa avançar para uma posição onde a cadeia de suprimentos sustenta e possibilita uma estratégia vitoriosa. Isso não pode ser alcançado só pelo diretor da área de cadeia de suprimentos”, ele diz.

A recompensa é substancial. “A cadeia de suprimentos e a estratégia plenamente alinhadas produzem um modelo de negócios de nível superior”, acrescenta Matthesen. “Dadas as dificuldades de se alcançar esse nível, os benefícios são com frequência sustentáveis e criam vantagens verdadeiras. Os concorrentes provavelmente vão querer copiar alguns elementos da estratégia sem perceber como a estratégia e a cadeia de suprimentos funcionam juntas – e eles não serão capazes de produzir o mesmo desempenho”.

* Publicado originalmente em 6 de setembro de 2006. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Fonte: Portal Exame

http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/wharton/noticias/nao-se-pode-administrar-o-que-nao-se-pode-medir?page=1&slug_name=nao-se-pode-administrar-o-que-nao-se-pode-medir

 

Evitando o custo da ineficiência

quinta-feira, fevereiro 3rd, 2011

A coordenação e colaboração na gestão da cadeia de suprimentos

Knowledge@Wharton

Getty Images

Satisfação dos consumidores com a disponibilidade dos produtos caiu

Não é segredo que a gestão da cadeia de suprimentos saiu das sombras em termos de estratégia de negócios. As organizações que antes se concentravam principalmente nas redes de distribuição, na diferenciação de lucro e no aprimoramento do marketing para ter sucesso agora adotaram a cadeia de suprimentos integrada como um componente estratégico essencial de crescimento e lucratividade na economia global.

Mas o processo de colocar o produto certo, no lugar certo, na hora certa e pelo preço certo – os critérios tradicionais do sucesso da cadeia de suprimentos – permanece uma meta desafiadora e difícil de definir. Embora as cadeias de suprimento tenham sem dúvida se tornado mais sofisticadas nas últimas décadas, um recente estudo publicado na Harvard Business Review concluiu que nem sempre isso produziu melhora do desempenho: “Apesar da maior eficiência das cadeias de suprimentos de muitas empresas, a percentagem de produtos que tiveram seus preços reduzidos nos Estados Unidos cresceu de menos de 10% em 1980 para mais de 30% em 2000, e as pesquisas mostram que a satisfação dos consumidores com a disponibilidade do produto caiu bastante durante o mesmo período”.

E no decorrer do tempo, o valor real das cadeias de suprimentos eficientes e os custos verdadeiros da gestão ineficiente de cadeias de suprimentos foram claramente documentados. Num estudo intitulado “Qual é a Cadeia de Suprimentos Apropriada para seu Produto?” Marshall L. Fisher, professor de operações e de gestão de informações da Wharton e co-diretor do Centro para Gestão de Serviços e Operações Fishman-Davidson, citou um estudo do setor alimentício americano estimando que “a má coordenação entre os parceiros da cadeia de suprimentos desperdiçava 30 bilhões de dólares por ano. As cadeias de suprimentos de muitos setores sofrem de excesso de produtos e da falta de outros devido à incapacidade de prever a demanda. Uma rede de lojas de departamentos que regularmente tinha de reduzir os preços para vender as mercadorias menos procuradas descobriu nas entrevistas com os clientes que deixavam as lojas que um terço deles saía de mãos vazias porque os artigos específicos que queriam comprar estavam em falta”.

Um recente estudo realizado pela consultora Boston Consulting Group (BCG) sobre a integração da cadeia de suprimentos para empresas em processo de fusão notou que “qualquer fraqueza no sistema no primeiro dia da vida da nova organização pode rapidamente se transformar em excesso de estoque, falta de estoque ou mesmo em perda de clientes. E o prejuízo pode ser grave. Em alguns setores, uma integração ineficiente pode elevar os níveis de estoque em 40% dentro de poucos meses. Pode ter impacto similar ou até maior nos custos de distribuição, na pontualidade das entregas e numa variedade de outras métricas”.

Os especialistas de cadeia de suprimentos da BCG e da Wharton concordam que uma coordenação cautelosa dos elementos da cadeia de suprimentos e um alto nível de colaboração estão entre os critérios principais para a criação de gestão de cadeia de suprimentos bem-sucedida. De fato, num mundo de concorrência acirrada, esses dois elementos da cadeia de suprimentos – que com tanta frequência são dados como certos – podem significar a diferença entre o meramente funcional e o lucrativo quando se trata de comprar produtos e serviços de fabricantes ao redor do mundo e distribuí-los para os consumidores globais do modo mais rápido e econômico possível.

“Os dias em que os negócios eram feitos a três portas do departamento de suprimentos acabaram”, disse Steve Matthesen, vice-presidente do escritório de Los Angeles da BCG e especialista em cadeia de suprimentos. “Todos exigem ações mais persistentes contra os concorrentes mais fortes… Meus clientes vão ampliar as variedades de Unidades de Manutenção de Estoque (SKU, na sigla em inglês) numa segmentação cada vez mais detalhada das necessidades dos consumidores, de forma a satisfazer as exigências de uma crescente tendência geral de consumo que diz, ‘Eu quero o que eu quero; Eu quero pelo menor preço; Eu quero seletividade; e se você não tem, eu vou procurar em outro lugar’. Quanto mais complexidade desse tipo você tiver na cadeia de suprimentos, mais difícil se torna fazer as coisas funcionarem”.

“Uma cadeia ou rede de recursos complexos tem de ser administrada de forma que quando você vai espremer a pasta de dentes pela manhã, a pasta está lá no armário”, disse Morris A. Cohen, professor de operações e gestão de informações e de criação de sistemas da Wharton e co-diretor do Centro para Gestão de Serviços e Operações Fishman-Davidson. “O objetivo é combinar a oferta com a demanda em cada estágio, em cada ponto de valor agregado, de modo que no fim do dia há um consumidor que tem uma necessidade e a cadeia de suprimentos encontra uma forma de levar o produto para o consumidor em tal hora e lugar e por um preço que ele está disposto a pagar”.

Os elementos de coordenação e colaboração na gestão de cadeia de suprimentos variam desde conceitos bastante básicos de comunicação à tecnologia mais sofisticada e ao intercâmbio de dados eletrônicos disponíveis, assim como o controle ou acompanhamento de tudo, desde ordens de compras, a logística física de estoque e o rastreamento da entrada de fundos entre os parceiros de negócios.

‘Uma Grande Alavanca Competitiva’

“A tarefa de controlar a cadeia de suprimentos não é fácil”, disse Matthesen, observando que a tendência na direção de terceirização globalizada acrescenta camadas de fatores de complicação. “Eu recebo ligações de empresas que dizem, ‘Eu transferi minha fonte para a China e minha cadeia de suprimentos está toda desordenada’ – como se isso fosse uma surpresa. Eles podem não saber o motivo, mas eles não terão o produto certo, no lugar certo e na hora certa. E eles começam a gritar com o pessoal da cadeia de suprimentos – ‘Por que vocês estão fazendo errado? ’ Geralmente, o produto certo está no lugar errado, e uma quantidade demasiada do produto errado está por toda parte”.

Por exemplo, disse Matthesen, uma companhia pode ter colocado um número similar de parcas de esqui nas suas lojas de Miami e de Denver. A loja de Denver pode vender todo o estoque rapidamente, enquanto a de Miami venderá poucas unidades. Isso força a companhia a reduzir radicalmente os preços das parcas em Miami ou a remeter as parcas para Denver. Essas duas situações acarretam enormes custos, sem qualquer benefício. Quando uma companhia inclui outras despesas – estoque equivocado ocupando o espaço valioso de varejo para artigos que têm boa saída, por exemplo – temos “muito desperdício incorporado quando se comete um erro na cadeia de suprimentos. Em muitos casos, a causa básica da ineficiência reside em decisões tomadas fora da organização da cadeia de suprimento, mas as conseqüências tendem a aparecer na organização.

“Dito isso, se tivermos o processo, os procedimentos, o conhecimento e a estratégia corretas, podemos fazer isso funcionar. Talvez nunca alcancemos o nirvana, mas a operação pode fluir sem problemas. E a parte que para mim é muito interessante é que se a cadeia de suprimento estiver funcionando corretamente, será uma grande vantagem competitiva. Seus concorrentes vão perceber que se você tem uma vantagem, mas é difícil para eles copiarem. Eles vão assimilar alguns elementos, mas simplesmente não alcançarão seu nível”.

Matthesen destacou o modelo de cadeia de suprimentos de customização em massa da Dell Computers – o computador só é fabricado depois que receber a encomenda do consumidor. “O modelo da Dell baseia-se na vantagem da cadeia de suprimentos. A Hewlett-Pickard tenta alcançar a Dell, mas tem um modelo diferente, e é difícil superar. Por uma série de motivos legítimos, a HP não está disposta a fazer tudo o que a Dell tem feito, mesmo que a cadeia de suprimentos particular da Dell exija que as peças funcionem simultaneamente. Se tirar algumas peças, você acabará não obtendo muitos resultados”.

Adotando a Visão Holística

Os especialistas concordam que todas as cadeias de suprimentos têm seus “embaraços”, ou obstáculos que impedem a organização de alcançar suas metas financeiras e de crescimento. Quando a dificuldade está na coordenação e na colaboração, há muitos elementos diferentes que devem ser examinados, avisa a autoridade em cadeia de suprimentos Marin Gjaja, vice-presidente da BCG e diretora do escritório da firma em Chicago.

“O primeiro obstáculo para a coordenação e a colaboração está dentro das quatro paredes da empresa”, disse Gjaja. O princípio básico por trás da organização da cadeia de suprimentos, a saber, “levar o produto certo para o lugar certo na hora certa pelo menor custo possível, não é uma coisa que a maior parte das empresas se organiza para executar bem. Você está cruzando fronteiras organizacionais, onde os indivíduos podem estar mais interessados em aperfeiçoar as operações locais do que em tratar as questões relacionadas à cadeia global de suprimentos”.

De fato, um relatório recente da Supply Chain Redesign, sediada em Raleigh, Carolina do Norte, define a falta de colaboração interna e a inteligência de negócios como um dos maiores embaraços para a cadeia de suprimentos. Os pesquisadores observam que, normalmente, “A comunicação ineficiente entre as unidades de negócios e os sistemas legais desarticulados impedem a coordenação e o alinhamento das estratégias de suprimento e logística”, e, mais ainda, “os planos de desempenho interno de negócios não estão alinhados com as necessidades externas de demanda dos clientes”.

Para entender como esses problemas terminam, Gjaja sugeriu uma revisão rápida do papel do centro de atendimento ao consumidor. “A principal função do centro de atendimento ao consumidor é deixar os clientes felizes. Eles recebem ligações dos consumidores que estão furiosos, e a função dos centros é certificar que o cliente desligue o telefone satisfeito. Eles podem instalar uma ordem de emergência para enviar um produto a um cliente pelo correio, o que significa ter alguém no departamento de atendimento ao cliente responsável por garantir a satisfação dos clientes, porém esse serviço custa muito dinheiro para a companhia. Eu tenho clientes que contraíram milhões de dólares em despesas com remessas e fretes, cujos departamentos de atendimento ao consumidor deveriam talvez ser lembrados que não deveriam enviar um produto de 3 dólares numa embalagem que custa 20 dólares”.

Para evitar isso, Gjaja sugere que a companhia adote uma visão mais holística de seus procedimentos, “Nós falamos muito de holística, de cadeias de suprimentos de ponta a ponta que procuram simultaneamente alcançar a demanda e atender os clientes. Isso é tanto uma arte quanto uma ciência. A maior parte das organizações não está gerenciando a cadeia de suprimentos holisticamente, e o processo de coordenação no dia-a-dia é um verdadeiro desafio. No exemplo do centro de atendimento ao consumidor, a combinação de regras de negócios, processos operacionais e incentivos são estabelecidos como uma função individual e alcançam o nível ideal à custa das condições mais favoráveis globais da companhia. Esse é o centro de boa parte da disfunção interna numa cadeia de suprimentos, e realmente se resume a estabelecer coordenação e colaboração multifuncional”.

Cohen concordou. “Eu argumentaria, de fato, que se os problemas internos não forem calculados – colaboração, coordenação e partilha de informações – então a companhia está provavelmente sem movimento”, ele disse.

O segundo obstáculo chega quando uma empresa tenta resolver o problema fora das suas dependências. “Há menos alavancas que podem ser puxadas do ponto de vista de incentivo quando se negocia a colaboração e a coordenação com os fornecedores e outras fontes fora da firma”, observou Gjaja. “Qual é o custo de coordenação de tentar trabalhar com alguém fora da firma? Com a tecnologia, obtemos informações melhores. Por exemplo, a Wal-Mart pode fornecer informações para a Procter & Gamble sobre suas lojas porque seus incentivos estão alinhados aqui – a P&G não quer que seus produtos estejam em falta mais do que a Wal-Mart – mas há também um nível de confiança.

A Wal-Mart confia uma boa dose de informações operacionais aos cuidados da P&G. Informação é uma coisa, confiança é outra. As informações têm facetas – dados, entendimento de intenções, comunicação relacionada e muitas subdimensões. Mas a confiança é fundamentalmente diferente. Ela se baseia na expectativa de que é necessário cumprir as obrigações como sócio nesse trabalho. Creio que esquecemos que a colaboração e a coordenação exigem isso. E quando essa confiança é perdida, o atrito e os custos de transição sobem, e se começa a experimentar mais dificuldade para trabalhar junto”.

A Cadeia de Suprimentos ‘Adequada’

Para Fisher, a essência do problema da gestão de cadeia de suprimentos se resume a “desabastecimento e incapacidade de obter o produto, e ter quantidade excessiva do produto em estoque. A função da gestão da cadeia de suprimentos é impedir que isso aconteça a um custo razoável. É problemático ter qualquer produto em excesso. Pense nos eletrodomésticos no final da temporada, ou nos carros no final do ano do modelo. Você pode devolver boa parte do dinheiro no final da temporada de forma a reduzir o estoque e as perdas”.

Como consultor de cadeia de suprimentos, Fisher trabalhou com uma fabricante de jóias prestigiosa e internacionalmente conhecida, cujo único grande problema era a disponibilidade total de produto. “Todos os vendedores das lojas nos disseram, ‘Basta nos entregar o produto. Há escassez do produto. Não podemos vender o que não temos’. E os artigos mais populares estavam frequentemente em falta”. Os desafios da cadeia de suprimentos da fabricante de jóias? Previsão acurada e confiável; melhor entendimento das novas demandas por produtos; e planejamento de estoque melhor nos níveis das lojas individuais.

A resposta de Fisher para os problemas de coordenação e colaboração dentro da gestão de cadeia de suprimentos é certificar que a companhia encontre a cadeia de suprimentos adequada para cada produto. “A causa básica dos problemas que atormentam muitas cadeias de suprimentos é o descompasso entre o tipo de produto e o tipo de cadeia de suprimentos”, escreveu Fisher em “Qual é a Cadeia de Suprimentos Adequada para seu Produto?” No texto, ele defendeu que os produtos caem numa de duas categorias: basicamente funcionais ou basicamente inovadores.

Segundo Fisher, os produtos funcionais, dos quais fazem parte produtos como leite e alimentos que satisfazem as necessidades básicas e podem ser vendidos numa ampla variedade de pontos de venda como supermercados, são caracterizados pela demanda previsível e pelos modelos de oferta e demanda de fácil adaptação; margens de lucro baixas; e variedade de produtos baixa. Um produto funcional exige uma cadeia de suprimentos que cumpra o que Fisher chama de “processo fisicamente eficiente”, concebido para “suprir a demanda previsível de forma eficiente pelo menor custo possível”.

Mas, disse Fisher, os produtos inovadores como os novos sistemas de informática, os produtos de entretenimento baseados no vídeo e algumas tendências de moda (como jóias) têm demanda imprevisível; um risco crescente de escassez ou excesso de ofertas; um potencial para gerar margens de lucro mais altas; alta variedade de produtos; uma taxa média de estoque esgotado de 10% a 40%; e redução de preços compulsória no final da temporada em média de 10% a 25%. Os produtos inovadores exigem uma cadeia de suprimentos de “processo sensível ao mercado”, concebido para “responder rapidamente à demanda imprevisível de forma a minimizar as faltas de produtos, as reduções de preços compulsórias e os estoques obsoletos”.

Por meio da análise matemática sofisticada e da extensa coleta de dados, Fisher ajudou a criar uma companhia chamada 4R Systems, uma desenvolvedora de software analítico destinada a melhorar as previsões da cadeia de suprimentos e a ajudar as companhias a tomar decisões melhores sobre os dólares aplicados no estoque, particularmente para os produtos de vida útil breve. Um dos programas da companhia, por exemplo, toma os dados dos pontos de venda e do estoque de pontos de varejo no setor de decoração de interiores e os converte em informações que ajudam a companhia a melhorar os níveis de estoque, desde os centros de distribuição até os locais de vendas para os clientes.

Cohen avisa, contudo, que a coordenação de informações nem sempre resolve os problemas da cadeia de suprimentos, particularmente em certos setores onde “a informação está sempre mudando, devido à natureza da besta quando um setor suporta tanta incerteza inerente”. Ele citou um estudo em que trabalhou relativo ao setor de equipamentos para a produção de semicondutores e seu relacionamento com os fornecedores. “Uma das coisas que encontramos é que em função do seu ciclo de negócios, o produto rapidamente se torna obsoleto, não importa quanta coordenação de informações experimentem. Se eles não tiverem capacidade suficiente, sai muito caro, mas se tiverem capacidade ociosa, é muito difícil de ser equilibrada também. Com um nível tão alto de incerteza, eles nunca alcançarão o melhor equilíbrio só pela colaboração. De fato, é difícil ver equilíbrio quando todos agem de uma forma colaborativa”.

O que pede a pergunta: Apesar da maior atenção prestada nas cadeias de suprimentos, por que são tão poucas as firmas que têm sucesso na integração de processos e no alinhamento de incentivos?

Responde Gjaja: “Minha suspeita é que a complexidade das companhias baseadas em produtos, nas quais a cadeia de suprimentos é relevante, se expande num ritmo mais veloz do que a tecnologia da informação pode acompanhar. Por isso quero dizer que o número de produtos, de opções diferentes e de consumidores está se expandindo – digamos, são 100 produtos vezes 100 consumidores vezes 100 diferentes formas de chegar lá. Podemos ver que obtemos esse efeito multiplicado de complexidade. As ferramentas com as quais temos de lidar só podem evoluir com rapidez. Sempre será um desafio muito difícil – é um daqueles temas perenes na área de gestão, um daqueles temas perenes que determinam que você tem de estar um passo a frente”.

E Fisher acrescenta que por mais “sincronizada e perfeita que seja a cadeia de suprimentos, a incerteza quanto à demanda dos consumidores sempre estará presente. As pessoas não gostam do fato de a demanda ser imprevisível. Mesmo se tiver coordenação máxima e um alto nível de comunicação, a pessoa com quem você não pode entrar em coordenação é o consumidor… Com a gestão da cadeia de suprimentos, temos de aceitar a incerteza”.

A resposta ideal, segundo Matthesen, é “criar uma cadeia de suprimentos que seja baseada numa estratégia sólida, que assegure todas as partes da cadeia de suprimentos – tanto internamente quanto externamente – que tenha acesso a dados bons e consistentes, e habilite as pessoas a tomarem decisões rapidamente. Construa uma cadeia de suprimentos que seja confortável com a incerteza e reaja rápido derrubando as barreiras que impedem o sucesso”.

* Publicado originalmente em 6 de setembro de 2006. Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Fonte: Portal Exame

http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/wharton/noticias/evitando-o-custo-da-ineficiencia?page=1&slug_name=evitando-o-custo-da-ineficiencia