Daniel Kahneman: Tenha cuidado com a ‘visão de dentro’

Achei interessando a visão do professor Daniel Kahneman sobre o que ele chama de ‘visão de dentro’, até então situações parecidas eu costumo abordar como estar envolvido com o problema, o que normalmente ocorre é que quando estamos dentro de um problema não conseguimos olhar de fora e ver alternativas e possíveis soluções. Segue abaixo o texto do artigo publicado no side da consultoria Mckinsey no link.


Daniel Kahneman: Tenha cuidado com a ‘visão de dentro’

Em um trecho de seu novo livro, Pensamento, Rápido e Lento, o Prêmio Nobel recorda como uma abordagem de previsão focada internamente uma vez o levou a seguir um mau caminho, e por que uma perspectiva externa pode ajudar os executivos a fazer melhor.

Na década de 1970, convenci alguns funcionários do Ministério Israelense de Educação da necessidade de um currículo para ensinar julgamento e tomada de decisão em escolas de ensino médio. A equipe que eu montei para conceber o currículo e escrever um livro texto incluíam vários professores experientes, alguns dos meus alunos de psicologia, e Seymour Fox, então diretor da Escola da Universidade Hebraica de Educação e especialista em desenvolvimento curricular.

Depois dos encontros todas as tardes de sexta-feira, por cerca de um ano, nós tínhamos construído um esboço detalhado do programa, escrito um par de capítulos, e executado algumas poucas aulas de exemplo. Todos nós sentimos que tínhamos feito um bom progresso. Então, como estávamos discutindo procedimentos para estimar quantidades incertas, um exercício que me ocorreu. Pedi a todos que anotassem sua estimativa de quanto tempo levaríamos a apresentar um projeto acabado do livro didático para o Ministério da Educação. Eu estava seguindo um procedimento que já planejava incorporar em nosso currículo: a maneira correta de obter informações de um grupo não é iniciando com uma discussão pública, mas pela coleta confidencial do julgamento de cada pessoa. Eu coletei as estimativas e anotei os resultados no quadro. Elas foram estritamente centradas em torno de dois anos: o menor fim foi um ano e meio, e o fim mais alto em dois anos e meio.

A desconexão chocante

Então eu me virei para Seymour, nosso especialista em currículo, e perguntei se ele poderia pensar em outras equipes semelhantes a nossa, que haviam desenvolvido um currículo a partir do zero. Seymour disse que poderia pensar em um bom número, e que estava familiarizado com os detalhes de várias. Pedi-lhe para pensar nessas equipes quando elas estavam no mesmo ponto do processo como que nós. Quanto tempo demoraram para concluir os seus projetos de livros didáticos?

Ele ficou em silêncio. Quando ele finalmente falou, pareceu-me que ele estava tímido, envergonhado por sua própria resposta: “Você sabe, eu nunca percebi isso antes, mas na verdade nem todas as equipes em um estágio comparável ao nosso concluíram sua tarefa. Uma fração substancial das equipes acabou por não terminar o trabalho.”

Isso era preocupante, nós nunca tinha considerado a possibilidade de que poderíamos falhar. Com minha ansiedade crescendo, perguntei o quão grande ele estima que era esta fração. “Cerca de 40 por cento”, disse ele. Até agora, uma nuvem de tristeza estava caindo sobre o quarto.

“Aqueles que terminaram, quanto tempo demorou?”

“Eu não me lembro de qualquer grupo que terminou em menos de sete anos”, disse Seymour, “nem que levou mais de dez anos.”

Eu segurei um chapéu de palha: “Quando você compara as nossas habilidades e recursos com os dos outros grupos, o quanto bom nós somos? Como você classificaria nós em comparação com essas equipes? ”

Seymour não hesitou muito tempo.

“Estamos abaixo da média”, disse ele, “mas não muito.”

Isso veio como uma completa surpresa para todos nós, incluindo Seymour, cuja estimativa prévia tinha sido bem dentro do consenso otimista do grupo. Antes de eu abordá-lo, não houve nenhuma conexão em sua mente entre o seu conhecimento da história de outras equipes e sua previsão do nosso futuro.

Deveríamos ter parado naquele dia. Nenhum de nós estava disposto a investir mais seis anos de trabalho em um projeto com uma chance de 40 por cento de fracasso. No entanto, embora devamos ter percebido que não era razoável perseverante, o aviso não forneceu imediatamente uma razão convincente para parar. Depois de alguns minutos de debate desconexo, reunimo-nos e continuamos como se nada tivesse acontecido. Diante de uma escolha, nós desistimos da racionalidade e não do empreendimento.

O livro foi concluído oito anos mais tarde. Neste tempo, eu já não estava vivendo em Israel e fazia tempo que não fazia mais parte da equipe que terminou a tarefa depois de muitas mudanças inesperadas e imprevisíveis. O entusiasmo inicial para a idéia no Ministério da Educação tinha diminuído e o livro texto nunca foi usado.

Por que a visão de dentro não funcionou

Este episódio embaraçoso continua a ser uma das experiências mais instrutivas da minha vida profissional. Eu tinha tropeçado em uma distinção entre duas abordagens profundamente diferentes para a previsão, que Amos Tversky e eu mais tarde rotulados a visão de dentro e a visão de fora.

A visão de dentro é o que todos nós, incluindo Seymour, espontaneamente adotamos para avaliar o futuro do nosso projeto. Estamos focados nas nossas circunstâncias específicas e procuramos por evidências em nossas próprias experiências. Tínhamos um plano esboçado: sabíamos quantos capítulos que íamos escrever, e tivemos uma idéia de quanto tempo ele tinha nos levado para escrever os dois que já tínhamos feito. Os mais cautelosos no meio de nós provavelmente adicionaram alguns meses como uma margem de erro.

Mas extrapolando foi um erro. Nós estávamos prevendo com base nas informações que estavam na nossa frente, mas os capítulos que escrevemos primeiro eram mais fáceis do que outros e nosso compromisso com o projeto foi, provavelmente, no seu pico. O principal problema foi que nós falhamos ao permitir o que Donald Rumsfeld famosamente chamou “ignorar desconhecidos”. Na época, não havia maneira de prever a sucessão de eventos que poderiam levar o projeto a se arrastar por tanto tempo: divórcios, doenças, crises de coordenação com burocracias. Estes eventos não previstos não só retardam o processo de escrita, mas produzem longos períodos durante os quais pouco ou nenhum progresso é feitoem tudo. Claro, o mesmo deve ter sido verdade para as outras equipes que Seymour conhecia. Como nós, os membros dessas equipes não sabiam as probabilidades que eles estavam enfrentando. Há muitas maneiras para um plano falhar, e embora a maioria delas sejam também muito improváveis para se antecipar, a probabilidade de que algo vai dar errado em um grande projeto é alta.

 
Como uma visão externa pode ajudar

A segunda pergunta eu perguntei Seymour dirigiu sua atenção para longe de nós e para uma classe de casos semelhantes. Seymour estima a taxa básica de sucesso em que classe de referência: 40 por cento falha e de sete a dez anos para a conclusão. Sua pesquisa informal não era certamente à altura dos padrões científicos de evidências, mas constituem uma base razoável para uma previsão inicial: a previsão você faz sobre um caso se você não sabe nada, exceto a categoria a que ele pertence. Esta deve ser a âncora para ajustes. Se você é convidado para adivinhar a altura de uma mulher e tudo o que você sabe é que ela mora em Nova York, por exemplo, a sua previsão inicial e o seu melhor palpite será baseado na altura média das mulheres na cidade. Se você está agora com um caso específico de informações, que o filho da mulher é o pivô da sua equipe de basquete da escola, você deve ajustar a sua estimativa. Seymour na comparação de nossa equipe com outras sugeria que a previsão do nosso resultado foi um pouco pior do que a previsão inicial, que já era ameaçadora.

A precisão espetacular da previsão da visão de fora no nosso caso específico foi certamente um acaso e não deve contar como evidência para a validade da visão de fora. No entanto, o argumento para a visão de fora deve ser feita em termos gerais: se a classe de referência é adequadamente escolhida, a visão de fora vai dar uma indicação do número/intervalo. Ele pode sugerir, como aconteceu no nosso caso, que as previsões da visão de dentro não estão nem perto.


Sobre o Autor
Daniel Kahneman é professor emérito de psicologia e relações públicas no Woodrow Wilson da Universidade de Princeton Escola de Assuntos Públicos e Internacionais. Ele foi agraciado com o Prêmio Nobel 2002 em Ciências Econômicas pelo seu trabalho seminal na teoria do prospecto, que desafia o modelo racional de julgamento e tomada de decisão. Este artigo é um trecho editado a partir de seu novo livro, Pensamento, Rápido e Lento, publicado pela Farrar, Straus e Giroux (EUA), Doubleday (Canadá), e Lane Allen (Reino Unido). Copyright © 2011 por Daniel Kahneman. Todos os direitos reservados.

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