Archive for the ‘Gestão de Pessoas’ Category

O Brasil apresenta 27% dos funcionários engajados com o trabalho e é o 6º país com maior taxa de engajamento do mundo

sábado, outubro 12th, 2013

O relatório State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide destaca descobertas do estudo contínuo da Gallup de postos de trabalho em mais de 140 países de 2011 até 2012. Este é uma continuação do relatório anterior sobre engajamento mundial do empregado, que abrangeu os dados de 2009 a 2010. Este último relatório fornece insights sobre o que os líderes podem fazer para melhorar o envolvimento dos funcionários e desempenho em suas empresas. Ele inclui análises regionais de dados de engajamento de funcionários, conhecimentos em nível de país de consultores da Gallup em todo o mundo, um olhar para o impacto do envolvimento no desempenho organizacional e individual, e informações sobre como as empresas podem acelerar o engajamento dos funcionários.

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O levantamento da consultoria Gallup, estima-se que, por ano, os Estados Unidos percam de US$ 450 a 550 bilhões com os profissionais que não gostam do próprio trabalho. As pessoas que odeiam o próprio trabalho e, pior, que encorajam a infelicidade alheia foram classificadas como “desengajados ativos” e o caso contrário são os engajados, ou seja, aqueles que gostam do trabalho e se identificam com a companhia em que atuam. No mundo, apenas 13% das pessoas estão, realmente, motivadas com suas carreiras.

Para chegar aos dados, a Gallup entrevistou profissionais de mais de cem países e fez as seguintes perguntas:

1. Você sabe o que é esperado de você no trabalho?

2. Você tem os materiais e equipamentos necessários para fazer seu trabalho?

3. No trabalho, você tem a oportunidade de fazer o seu melhor a cada dia?

4. Nos últimos sete dias, você recebeu reconhecimento ou louvor por ter feito um bom trabalho?

5. Seu chefe, ou alguém do seu trabalho, parece se importar com você como pessoa?

6. Há alguém no seu trabalho que encoraja seu desenvolvimento?

7. No trabalho, suas opiniões são relevantes?

8. A missão ou propósito da sua companhia faz com que você acredite que seu trabalho é importante?

9. Seus pares estão comprometidos a fazer um trabalho de qualidade?

10. Você tem um melhor amigo no trabalho?

11. Nos últimos seis meses, alguém conversou com você sobre progresso?

12. No último ano, você teve oportunidades de aprender e crescer no trabalho?

 

Quanto mais respostas positivas, maior o engajamento (ou a paixão e senso de propósito) do profissional no próprio emprego. A seguir a lista dos países com maior taxa de engajamento:

Ranking País Engajado Desengajado Ativamente desengajado
1 Panamá 37% 51% 12%
2 Costa Rica 33% 53% 14%
3 Estados Unidos 30% 52% 18%
4 Filipinas 29% 63% 8%
5 Qatar 28% 62% 10%
6 Brasil 27% 62% 12%
7 Emirados Árabes Unidos 26% 60% 14%
8 Guatemala 26% 55% 19%
9 Colômbia 26% 61% 13%
10 Austrália 24% 60% 16%
11 El Salvador 24% 56% 20%
12 Chile 24% 58% 18%
13 Nova Zelândia 23% 62% 15%
14 República Dominicana 23% 59% 18%
15 Bolívia 23% 58% 20%
16 Nicarágua 22% 53% 25%
17 Uruguai 22% 54% 24%
18 Moldóvia 22% 62% 16%
19 Dinamarca 21% 69% 10%

“Os chefes não gostam de críticas”, declara Daniel Kahneman

quinta-feira, agosto 9th, 2012

Para Daniel Kahneman, Nobel de Economia em 2002, a direção das empresas poderia melhorar muito seu processo de decisão, mas pouco é feito porque os presidentes morrem de medo de mais escrutínio

Eduardo Salgado, de Exame

Sean Gallup/Getty Images

Daniel Kahneman: “Identificar erros pode fazer crescer o escrutínio sobre os presidentes das empresas, e ninguém gosta de ter gente olhando por cima de seu ombro”

São Paulo – Professor emérito da universidade Princeton, o israelense Daniel Kahneman, de 78 anos, é um dos maiores expoentes mundiais na área do conhecimento dedicada à pesquisa do processo de decisão. Suas investigações ajudaram a colocar em xeque a ideia do Homo economicus, segundo a qual as pessoas sempre tomam decisões racionais movidas pelo interesse próprio.

Kahneman provou que, na vida real, todos somos influenciados pela razão, mas também por nossas crenças, ideias preconcebidas, intuições e emoções. Pelo conjunto de seu trabalho, Kahneman, um psicólogo sem formação na área econômica, foi premiado, em 2002, com o Nobel de Economia. Seu último livro — Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar — é um resumo de toda a sua obra e chega às livrarias brasileiras no começo de agosto.

Kahneman falou com EXAME sobre a aplicação de suas ideias no mundo empresarial, a posição alemã na crise  europeia e a influência da internet na maneira como pensamos — tudo numa narrativa racional e, aparentemente, sem se basear na intuição.

EXAME – O senhor diz que a intuição é parte essencial do pensamento humano. É possível usar suas descobertas para melhorar a gestão de empresas?

Daniel Kahneman – Sim, há muito espaço para melhorar a forma como as decisões são tomadas nas organizações. De certa forma, empresas são fábricas de decisões. Como acontece na fabricação de toda a espécie de produto, é necessário ter um sistema de controle de qualidade.

No caso dos processos de decisão, porém, isso infelizmente não acontece com frequência. É muito difícil implementar um sistema de qualidade desse tipo, que consiga avaliar se as decisões foram tomadas tendo como base todas as informações necessárias. Medições que consigam nos dizer se as pessoas envolvidas não foram precipitadas, se não foram influenciadas por preconceitos ou por um viés. Acima de tudo, responder se a decisão tomada foi a melhor que poderia ter sido alcançada naquelas circunstâncias.

EXAME – Como esse programa de qualidade poderia ser implementado?

Daniel Kahneman – A primeira coisa a fazer é uma lista dos erros que a organização está mais propensa a fazer. Em segundo lugar, a direção da empresa pode ter uma espécie de checklist. Antes de a direção bater o martelo sobre um determinado assunto, um grupo olharia a lista para tentar identificar erros.

EXAME – Do jeito que o senhor fala, adotar um sistema de qualidade no processo decisório parece simples. Por que, então, a maior parte das empresas não o adota? 

Daniel Kahneman – Porque o escrutínio sobre os presidentes das empresas seria muito maior, e ninguém gosta de ter gente olhando por cima do seu ombro. Existe muita resistência a essa ideia. Por isso, as empresas não aprendem com seus próprios erros. Pelo menos, não na velocidade que potencialmente poderiam aprender.

EXAME – Como funciona a fase de identificação de erros?

Daniel Kahneman – Para identificar os deslizes mais comuns é necessário ter uma boa documentação do histórico das decisões. É a partir disso que se pode fazer uma análise detalhada. A necessidade de ter tudo documentado acaba sendo outro obstáculo. Por questões legais, muitas empresas fazem de tudo para apagar rastros que possam, mais tarde, causar algum tipo de problema.

O melhor exemplo disso é que certos assuntos não são mais tratados por e-mail. Por tudo o que falei, a luta por decisões mais eficientes é difícil, o que é lastimável. Faz sentido para mim que organizações com processos de decisão mais precisos e menos intuitivos tenham resultados melhores.

EXAME – Em seu novo livro, o senhor diz que as pessoas tendem a correr riscos desproporcionais para evitar uma possível perda imediata. Por quê?

Daniel Kahneman – Nossa tendência é considerar o futuro distante como algo incerto. Isso nos leva a achar que o futuro é menos importante do que o presente. Diante de uma ameaça imediata, nossa predisposição, desde o nascimento, é tentar evitá-la, mesmo quando isso envolve ter uma perda muito maior no futuro.

EXAME – Para parte dos economistas, a resistência da Alemanha em resgatar os países europeus em dificuldade agora poderá causar uma crise de proporções ainda maiores no futuro. Até que ponto a posição do governo alemão pode ser explicada pela aversão ao risco imediato? 

Daniel Kahneman – Tenho certeza de que muitos analistas concordariam que é esse o caso. Para quem acompanha a situação europeia sem fazer parte do debate dentro dos governos, como eu, parece que os alemães não querem assumir grandes perdas imediatamente e, dessa forma, implicitamente, aceitam o risco de perdas que podem até ser catastróficas no futuro. Eles ficam fazendo concessões, porém elas nunca são suficientes para resolver a crise. Mas quero ressaltar que não sou um especialista nesse assunto.

EXAME – O senhor sustenta que a organização básica da mente humana não muda há séculos. De que forma ela pode ser alterada pelo uso da internet?

Daniel Kahneman –  internet acaba com a necessidade de as pessoas fazerem um esforço para lembrar de informações. Vemos isso o tempo todo. Quando um grupo de pessoas está conversando e alguém pergunta em que ano aconteceu tal fato histórico, logo surge um smart­phone e, em questões de segundos, encontra-se a data certa.

No futuro, acredito que a internet vai acabar interferindo ainda mais. Quem estiver em dúvida sobre uma determinada questão poderá acessar as decisões tomadas em situações similares por outras pessoas. A influência do meio social deverá ser muito maior. Quando tivermos um problema, haverá uma forma estruturada para nos ajudar a chegar a uma conclusão.

EXAME – Mas o fato de as pessoas não se esforçarem mais tanto para lembrar de dados não irá afetar a maneira como pensamos? 

Daniel Kahneman – Não tenho uma opinião formada sobre isso. Quais serão os efeitos no longo prazo? Como isso vai afetar a educação? Como a mania dos jovens de fazer várias coisas ao mesmo tempo afeta a qualidade do pensamento? Ainda temos muitas perguntas em aberto.

EXAME – Quais são as pesquisa que devem ter impacto na área econômica nos próximos anos?

Daniel Kahneman – No longo prazo, ninguém tem a menor ideia. No curto prazo, podemos fazer algumas extrapolações. Atualmente, há muitos alunos que estão estudando neuroeconomia (área voltada para a análise do processo de decisão com base na atividade cerebral). Isso nos leva a pensar que parte deles vai fazer toda a carreira nessa área.

EXAME – Quais são as descobertas mais marcantes da neuroeconomia até agora? 

Daniel Kahneman – Algumas ideias teóricas que temos sobre o que ocorre na mente das pessoas realmente podem ser testadas por meio do estudo da atividade cerebral. No momento, isso ainda está muito primitivo, mas no futuro vai melhorar. Economistas clássicos sempre sentiram desconforto com explicações com base na psicologia. Quando tivermos evidências neurológicas, pode ser que diminua a resistência.

Fonte: Portal Exame

http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1021/noticias/os-chefes-nao-gostam-de-criticas-declara-daniel-kahneman


Para empreender, é preciso ter paixão

segunda-feira, outubro 31st, 2011

Por Ana Cristina Dib | Para o Valor, de São Paulo

Mullins: "Trabalhar em companhias grandes ensina a lidar com pessoas, a desenvolver características de liderança e a entender como o consumidor pensa"

Tarde de terça-feira em São Paulo. Em uma sala de aula, sete empreendedores debatem calorosamente sobre o futuro de uma companhia do setor farmacêutico dos EUA. O que fazer para fechar as contas e passar a ter lucro? Aceita a proposta de compra? Abre capital na bolsa? Como lidar com a concorrência com os grandes? Diante dos alunos, o professor americano John Mullins ouve com atenção as diversas opiniões e, em seguida, mostra o que a empresa fez sobre cada um desses tópicos e o resultado obtido. Para quem observa a discussão, fica claro que o intuito do professor é fazer com que os alunos reflitam sobre temas que fazem parte do cotidiano de qualquer empresário e, assim, estejam preparados para tomar suas próprias decisões.

Presidente da Fundação de Empreendedorismo e Marketing da London Business School, Mullins é especialista em educação empreendedora e doutor pela Universidade de Minnesota. Já escreveu cerca de 40 artigos publicados em revistas de renome como a “Harvard Business Review”.

Mullins esteve recentemente no país para a segunda edição da Rodada de Educação Empreendedora Brasil, organizada pela Endeavor, em parceria com o Sebrae e a Universidade de Stanford. Em São Paulo, ministrou um workshop e concedeu entrevista ao Valor. Ele disse que apesar da crise financeira na Europa, o momento é excepcional para o brasileiro empreender.

Valor: O número de pequenas e médias empresas que não sobrevivem ao primeiro ano de vida no Brasil é extremamente elevado. Como a educação pode ajudar empreendedores iniciantes a obter sucesso?

John Mullins: A mortalidade não é um problema apenas do Brasil, mas mundial. A educação pode contribuir e muito para a longevidade dos negócios. Na London Business School nós desenvolvemos um curso de verão voltado para start ups que exemplifica como estudar é benéfico. Nossa meta no programa é prepará-las para enfrentar os desafios que surgem no começo. Nos últimos dez anos passaram pelo curso 136 empresas. Delas, 116 continuam operando muito bem, ou seja, 85%. Por que a grande maioria sobreviveu? Porque o estudante teve contato com cases de sucesso, leu artigos, participou de discussões e dividiu com colegas e professores suas dúvidas. Ele aprendeu a estar mais preparado para as adversidades.

Valor: Então o senhor não acredita que empreendedorismo é um dom?

Mullins: Não acredito que você possa, por exemplo, pegar alguém indiscriminadamente e torná-lo empreendedor, mas não acho que seja um talento nato. Para empreender é preciso ter paixão. Este é o primeiro pré-requisito. Além disso, quanto maior o grau de complexidade e inovação da empresa, maior deve ser o nível educacional do dono. Quem se dá bem tem em comum, entre outros aspectos, a paixão pelo que faz e a capacidade de trazer novas soluções.

Valor: É interessante ter experiência em uma grande companhia antes de abrir a empresa?

Mullins: Trabalhar em companhias grandes pode ensinar a lidar com pessoas, a desenvolver características de liderança, desenvolver novas tecnologias e ajuda a entender como os consumidores pensam.

Valor: O que deve ser feito quando o empresário pensa que encontrou uma ótima oportunidade ou que seu produto é inovador e na prática percebe que não é bem assim? É melhor mudar o foco ou insistir na ideia?

Mullins: Ele deve ter sempre um plano B e até um C. A maioria dos negócios que dão certo não levam à risca todos os detalhes do planejamento inicial. O bom empresário é aquele que consegue ser flexível e sabe reconsiderar metas de acordo com aquilo que ele capta do mercado.

Valor: Existe a idade ideal para começar a empreender?

Mullins: Nunca é tarde para abrir um negócio. No Vale do Silício há mais CEOs que já passaram dos 50 do que empreendedores abaixo dos 25 anos. Eles construíram carreira em empresas de ponta, aprenderam no ambiente corporativo e quando atingiram a maturidade se sentiram prontos para montar suas empresas.

Valor: O que as pequenas e médias empresas devem fazer para atrair e reter talentos?

Mullins: No início, as pequenas e médias empresas talvez não tenham como pagar salários mais altos ou tão bons quanto os oferecidos pelos concorrentes, mas é possível mostrar para estes talentos as vantagens de trabalhar em uma start up como, por exemplo, maior autonomia na tomada de decisões e chances de crescer junto com o empreendimento. Ao avaliar uma proposta de trabalho, as pessoas levam em conta até a empatia que tiveram com o gestor na hora da entrevista. E quando já estão empregadas, dificilmente elas pensam em mudar de emprego se o ambiente de trabalho for agradável, produtivo, se estão tendo seus potenciais reconhecidos e se estão crescendo na carreira.

Valor: É um bom momento para empreender por aqui?

Mullins: O momento é excepcional. O Brasil tem um mercado interno robusto. Observa-se também o aumento do poder aquisitivo das classes mais baixas. Elas querem consumir. Ao mesmo tempo, falta infraestrutura para dar suporte ao crescimento. Quem souber captar essas necessidades e transformá-las em novos negócios tem tudo para obter sucesso.

Valor: Quais são os erros mais comuns cometidos pelas start ups?

Mullins: São vários. Entre eles cito: perder muito tempo no planejamento e pouco se alinhando às necessidades do cliente. Subestimar a concorrência. Desorganização financeira é outro erro grave, principalmente porque a maioria das empresas começa com dinheiro curto e é fundamental saber investi-lo de forma apropriada.

Fonte: Jornal Valor Econômico – 31/10/2011 – página G12

Empregado com bom astral melhora a produtividade

quarta-feira, outubro 26th, 2011

Por Nancy Rothbard | Especial para o The Wall Street Journal

Hoje é um dia daqueles. Você discutiu com seu cônjuge antes de sair de casa. Um motorista mal educado corta na sua frente. Você para para um cafezinho antes do escritório e derrama café na gravata. Você chega ao trabalho de mau humor.

Será que esses sentimentos negativos afetam a sua produtividade e o seu desempenho pelo resto do dia?

Para muitas pessoas a resposta é sim, e por isso, tomar medidas para ajudar os funcionários a começar o dia com o pé direito é algo que mais organizações podem considerar.

Pesquisas recentes que fiz com Steffanie Wilk, professora associada da Faculdade de Administração Fisher da Universidade Estadual de Ohio, examinaram a relação entre o humor dos funcionários e o desempenho no trabalho. Pedimos a profissionais de tele-atendimento de uma empresa do índice Fortune 500 que registrassem seu estado de humor no início do dia e diversas vezes durante o dia, por um período de três semanas. Depois de levar em conta o temperamento natural de cada funcionário e o estado de espírito dos clientes que atenderam, encontramos evidências de que há círculos viciosos e círculos virtuosos, dependendo de como os atendentes se sentiam no início do turno.

Especificamente, os atendentes que estavam felizes no início do dia geralmente continuavam assim ao longo do dia. Eles tendiam a sentir-se com um humor mais positivo depois de conversar com os clientes, e em resultado atendiam melhor nas chamadas subsequentes.

Os que vinham trabalhar sentindo-se infelizes, por outro lado, tendiam a se sentir pior depois de interagir com os clientes, o que por sua vez levava a um declínio de mais de 10% na produtividade, pois tinham que fazer mais intervalos pequenos entre as chamadas para aguentar passar o dia.

O que as empresas podem aproveitar dessa pesquisa? Nossos resultados sugerem que para melhorar o desempenho, é fundamental tanto reconhecer como redefinir o humor negativo que os funcionários trazem para o trabalho. Ao mesmo tempo, reforçar o bom humor – digamos, oferecendo biscoitos numa sala de descanso – pode trazer uma melhoria na qualidade do trabalho. O gestor pode concentrar-se mais em minimizar os humores negativos, ou em reforçar os positivos, dependendo de qual objetivo – produtividade ou qualidade – é o mais importante.

Muitas organizações presumem, erradamente, que os funcionários que têm que lidar com coisas estressantes como trânsito ou problemas familiares podem simplesmente deixar suas emoções na porta. A maioria não consegue. Mas há medidas que tanto funcionários como empregadores podem adotar para modificar o mau humor que compromete o desempenho no trabalho.

Os funcionários podem modificar por sua própria conta um astral negativo, criando a chamada “transição intencional”. Isso pode significar parar para um café, ouvir uma música favorita ou escolher um caminho mais agradável até o escritório. Como nossos resultados demonstram, isso é mais que uma estratégia para sentir-se bem – é algo que pode definir o cenário para causar uma boa impressão no trabalho.

Os líderes e gestores, por sua vez, podem fazer a sua parte, criando transições positivas para a equipe no início do dia de trabalho. Podem, por exemplo, fazer uma rápida reunião de motivação com o pessoal todas as manhãs, ou mandar um e-mail para cada funcionário com um pensamento, um objetivo ou um comentário em tom positivo.

Assim, pense em criar uma cultura no local de trabalho que incentiva a começar o dia de uma forma positiva. É algo que pode dar dividendos tanto a curto como a longo prazo.

Rothbard é professora associada de administração na Faculdade Wharton, da Universidade da Pensilvânia.

Fonte: Jornal Valor Econômico – 26/10/2011 – página B6

FGV lança escola para formar nova geração de matemáticos

segunda-feira, setembro 26th, 2011

Ensino – Com curso de graduação e pós, instituição quer atender à demanda por profissionais mais treinados para analisar dados estrategicamente. Por Adriana Fonseca | De São Paulo

Carvalho, coordenador da graduação da Emap, diz que interesse na área cresceu

Para atender a uma demanda de mercado por profissionais capazes de visualizar e interpretar um grande volume de dados, a Fundação Getulio Vargas (FGV) criou a Escola de Matemática Aplicada (Emap). A instituição que já entrou em áreas como direito e economia, além da administração, parte assim para mais uma frente de ensino.

A escola, que terá seu primeiro vestibular neste ano para a graduação, já oferece um mestrado desde o início do ano. O objetivo é formar alunos capazes de aplicar a matemática de forma inovadora em contextos como planejamento estratégico, monitoramento ambiental, mercado financeiro entre outros.

Um levantamento da consultoria McKinsey, por exemplo, revelou que até 2018, somente nos Estados Unidos, devem faltar 1,5 milhão de gestores capazes de usar os dados disponíveis para orientar as decisões empresariais. “Constatamos um interesse crescente pelo uso de técnicas matemáticas cada vez mais sofisticadas em conjunto com a modelagem, extração, mineração e interpretação de dados nas empresas e instituições governamentais e sociais”, diz Paulo Cezar Carvalho, coordenador da graduação da Emap. “Queremos formar pessoas que consigam usar essa disciplina com eficiência em uma sociedade que tem acesso amplo a grandes quantidades de informação.”

A quantidade de dados digitais produzida no mundo se multiplica por dez a cada cinco anos. Hoje, estimativas da consultoria IDC indicam que já chegamos a 1,2 zettabytes. É tanta informação que caberia em duas pilhas de DVDs de 386 mil quilômetros cada uma – a mesma distância da Terra à Lua.

Criada formalmente em 2008, a Emap deu início, neste ano, à sua primeira turma de pós-graduação, um mestrado em modelagem matemática da informação. Com capacidade para atender 15 alunos, a instituição admitiu nove. “Tivemos pouco tempo de divulgação a partir da aprovação do programa pela Capes”, afirma Carvalho.

Até o dia 3 de outubro, a escola está com inscrições abertas para o seu curso de graduação pela primeira vez. Com 30 vagas disponíveis, a turma inicial do bacharelado em matemática aplicada começa em 2012 e o curso vai durar quatro anos.

A nova escola da FGV é um projeto antigo. Desde 2001, quando a fundação relançou seus tradicionais cursos com uma carga maior de horas-aula dedicadas à matemática, a direção da escola vem notando uma tendência de uso crescente da disciplina nas áreas de aplicação da FGV: administração, economia, direito e ciências sociais.

Fundada em 1944, a FGV nasceu com a objetivo de formar profissionais para a administração pública e privada do país. Anos depois, avançou para outras áreas ao criar a Escola de Pós-Graduação em Economia em 1961, a Escola de Ciências Sociais e História em 1973 e a FGV Direito Rio em 2002. Antes, esses programas tinham duas ou três matérias dedicadas à matemática. Com a reformulação, passaram a ter o dobro.

Uma escola não é independente da outra e, apesar de serem de áreas distintas, atuam de forma interdisciplinar. Até a mais recente inauguração da Fundação, a Emap, já tem um projeto em andamento junto com a escola de direito. O “Supremo em Números” tem a intenção de compreender melhor o comportamento e o funcionamento da jurisdição máxima do direito brasileiro.

Para isso, pesquisadores estão analisando as decisões processuais do Supremo Tribunal Federal (STF) e os andamentos dos processos: seu tempo, seus atores, suas origens geográficas e as regularidades e correlações entre esses e outros elementos. Desse modo, eles esperam fundamentar quantitativa e estatisticamente as discussões sobre o impacto da atuação do STF na democracia brasileira. “Estamos na etapa de extrair padrões de comportamento para compreender melhor algumas tendências”, explica Carvalho.

No entanto, o pró-reitor de ensino, pesquisa e pós-graduação da FGV, Antonio Freitas, ressalta, que a proposta da escola é mais ampla e vai além da formação de profissionais especialistas em análise de dados – ela visa também o desenvolvimento de acadêmicos na área da matemática. “Há uma carência de mestres e doutores nessa área no país. Queremos estreitar essa lacuna”, diz.


Empresas investem nos futuros “mineiros de dados”

Por De São Paulo

A necessidade de formar “mineiros de dados” não é uma preocupação exclusiva do Brasil. Empresas e universidades americanas também já se atentaram para esse problema. A IBM, por exemplo, firmou parceria com diversas escolas nos Estados Unidos para oferecer cursos nessa área. Desde abril, a companhia e o Centro de Inteligência a Clientes da Yale School of Management ministram uma disciplina que pretende dar aos alunos do MBA conhecimentos profundos em análise de dados. Além disso, eles vão discutir como essa habilidade pode ajudar as empresas a prever e a entender melhor as tendências de consumo, tendo em vista um aumento nas vendas.

Em classe, os estudantes têm a oportunidade de aplicar o que aprenderam na teoria em situações reais. Por meio de dados coletados nas mídias sociais, por exemplo, eles conseguem detectar se um empreendimento não está alcançando as expectativas dos clientes em relação ao atendimento em horários de grande movimento. Ao analisar tais relatórios, podem sugerir a contratação de mão de obra temporária para melhorar o serviço e evitar comentários negativos em relação à marca.

Nos últimos cinco anos, a IBM investiu US$ 14 bilhões (R$ 26 bilhões) em aquisições de empresas de análises de dados. A expectativa da companhia é dedicar outros US$ 16 bilhões (R$ 30 bilhões) em otimização e interpretação de informações até 2015.

A Deloitte é outra empresa que se uniu à academia para formar especialistas na área. Em parceria com a Kelley School of Business, da Universidade de Indiana, oferece desde 2010 uma especialização em análise de negócios aos seus funcionários. A meta é fazer com que os alunos interpretem os dados de uma perspectiva estratégica para os negócios.

Já a Faculdade de Comércio McIntire, da Universidade de Virgínia, vai introduzir, neste semestre, aulas eletivas focadas em análise de dados, antes direcionadas para estudantes de TI, também para interessados em marketing e finanças. (AF)

Fonte: Jornal Valor Econômico – 26/09/2011 – página D10

Dando um rosto para um nome: a arte de motivar os funcionários

sexta-feira, setembro 3rd, 2010

A simples interação de cinco minutos com outra pessoa pode aumentar radicalmente a produtividade semanal?

Knowledge@Wharton

Wikimedia Comons

Quem sabe da importância do próprio trabalho acaba ficando mais produtivo

Em alguns ambientes de emprego a resposta é sim, afirma Adam Grant, professor de gerenciamento da Wharton. Grant dedicou boa parte de sua carreira profissional ao estudo da motivação de funcionários em cenários diferentes como call centers, farmácias de vendas por catálogo e equipes de salva-vidas de piscinas. Em todas essas situações, disse Grant, os funcionários que sabem que o trabalho deles exerce impacto significativo e positivo sobre outras pessoas são mais felizes do que aqueles que não sabem. E são bem mais produtivos também.

Essa conclusão pode parecer intuitiva, mas Grant registrou isso numa série de estudos. Num experimento, ele estudou o comportamento das telefonistas do Call Center de uma universidade pública cujo trabalho era pedir doações para a universidade. Esse pode ser um trabalho amargo. Elas ganham pouco e sofrem rejeições freqüentes de pessoas que não gostam de atender telefones durante o jantar. A rotatividade de pessoal é alta e o moral é muitas vezes baixo. Então o que podemos fazer para motivá-las a permanecerem no telefone e obter doações?

Uma resposta relativamente fácil é apresentá-las a alguém que receba a ajuda desses dólares.

No estudo de 2007, Grant e uma equipe de pesquisadores – Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis e Keenan Cottone da Universidade de Michigan – organizaram um encontro entre as telefonistas do Call Center e os alunos bolsistas que eram beneficiados pelos donativos do programa de levantamento de fundos da universidade. Não foi uma reunião longa – foi só uma sessão de cinco minutos na qual as telefonistas puderam perguntar aos estudantes sobre seus estudos. Mas no decorrer do mês seguinte, aquela pequena reunião fez uma grande diferença. O Call Center foi capaz de monitorar tanto o tempo que elas passavam no telefone quanto a soma das doações arrecadada. Um mês depois, as telefonistas que conversaram com os bolsistas dobraram os minutos de tempo que passavam ao telefone e arrecadaram muito mais doações: uma média semanal de US$ 503,22, ante US$ 185,94.

“Mesmo o contato breve, mínimo, com os beneficiados pode servir para os funcionários se manterem motivados”, escreveram os pesquisadores no estudo, intitulado “Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior” (O Impacto e a Arte da Manutenção da Motivação: Os Efeitos do Contato com os Beneficiados sobre o Comportamento Persistente), publicado no periódico Organizational Behavior and Human Decision Processes.

Salva-Vidas motivados

A motivação de trabalhadores é um tópico que interessava Grant bem antes dele ser um acadêmico profissional. Antes da escola de pós-graduação, ele trabalhou como diretor de publicidade para os guias de viagens Let’s Go. “Nós produzíamos guias de viagens e tínhamos 200 pessoas trabalhando num escritório que ajudavam os viajantes a ver outros países de uma nova forma e a viajar com segurança”, ele lembra. “Nenhum dos editores tinha contato com os leitores”. Grant suspeitou que se os funcionários pudessem interagir regularmente com os leitores eles encontrariam mais satisfação pelo trabalho e provavelmente trabalhariam mais.

Na atividade de guias de viagens ele nunca teve a chance de colocar essa intuição em prática. Mas à medida que avançava na direção de sua pesquisa de doutorado na Universidade de Michigan, ele voltou para o tema, usando call centers, ginásios esportivos e salas de aula como os primeiros laboratórios.

Segundo Grant, só estar ciente do impacto que o trabalho exerce sobre outras pessoas pode ajudar na motivação. Num estudo subseqüente ao publicado em 2007, ele se concentrou nos salva-dias de um centro de recreação comunitário. Para alguns deles foram dadas estórias para ler sobre casos nos quais os salva-vidas haviam salvado vidas. Um segundo grupo recebeu relatos de salva-vidas que se beneficiaram com seu trabalho. O resultado: Aqueles que leram sobre sua capacidade de evitar fatalidades viram as horas trabalhadas dispararem mais de 40% enquanto aqueles que só tomaram conhecimento de que podem ganhar dinheiro como salva-dias continuaram trabalhando no mesmo ritmo. O resultado foi publicado no estudo “The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanics, and Boundary Conditions”, no Journal of Applied Psychology.

Ver é Acreditar

Além da consciência do impacto do trabalho, as reuniões com os indivíduos que se beneficiam do trabalho bem feito podem melhorar bastante o desempenho dos trabalhadores. No estudo de 2007, um segundo experimento examinou um grupo de estudantes que recebeu a missão de editar as cartas de apresentação de colegas estudantes que entraram em contato com o Centro de Carreiras da universidade em busca de emprego. Um grupo dos editores estudantes teve a oportunidade de conversar informalmente com os candidatos que foram entregar as cartas pessoalmente, sem que eles soubessem que as pessoas na sala eram aquelas que iriam revisar seus textos. Outro grupo de editores estudantes revisou cartas de apresentação idênticas sem conhecer seus autores. O resultado? As pessoas que se encontraram com os estudantes em busca de emprego – mesmo para uma breve conversa aparentemente superficial – passaram mais tempo na tarefa de edição do que aqueles que não se encontraram com os autores.

Contudo, há mais, a saber, sobre o contato do que a simples idéia de que vale a pena sentar os trabalhadores próximos de alguém que recebeu ajuda de suas tarefas. Numa segunda rodada do experimento do Centro de Carreiras, por exemplo, as supostas informações biográficas dos estudantes em busca de emprego foram também manipuladas. Novamente, os dois grupos de editores trabalharam com pacotes idênticos de cartas de apresentação. Mas eles também leram as informações pessoais que os estudantes submeteram ao Centro de Carreiras. Numa folha, os estudantes escreveram que precisavam desesperadamente de emprego, dizendo que estavam com dificuldades para pagar as contas. Para outro grupo, a declaração pessoal não continha esse tipo de linguagem. Novamente, um grupo de editores encontrou-se com os estudantes pelos mesmos poucos minutos de conversa informal, e outro grupo não teve contato.

Como ocorreu no experimento com os salva-vidas, a leitura de declarações pessoais de alta necessidade – ou seja, saber que o trabalho deles era muito importante – foi decisivo. Porém, a dose dupla de saber as necessidades do beneficiado e encontrar com eles em pessoa gerou o maior impacto ou motivação. Os editores que não sabiam das dificuldades financeiras dos estudantes dedicaram uma média de 27 minutos ao trabalho. Os editores que leram sobre as dificuldades financeiras, mas nunca se encontraram com eles completaram 26 minutos cada. Só aqueles que tiveram contato com o estudante e leram sobre suas preocupações trabalharam mais na tarefa de ajudá-lo, dedicando mais de meia hora, ou uma média de 20% mais tempo do que outros editores.

Para Grant isso indica que “o valor do trabalho” é a principal motivação, e que as interações frente a frente, mesmo as aparentemente superficiais, podem servir como uma forma de despertar no trabalhador a consciência desse valor. Em outros estudos, ele concluiu que os engenheiros, os vendedores, os gerentes, os representantes de atendimento ao cliente, os médicos, as enfermeiras, os técnicos especialistas em equipamentos médicos, os guardas de segurança, os policiais e os bombeiros que podem ver diretamente o impacto do trabalho deles sobre outras pessoas alcançam desempenhos mais altos.

No curso de vários anos de experimentos e pesquisas, Grant e seus colegas identificaram outra nuance no modo como o contato influencia os trabalhadores. Por exemplo, os trabalhadores com um forte conjunto de “valores pró-sociais” – determinados por aqueles que dizem concordar vigorosamente com frases como, “É importante corresponder às necessidades de outras pessoas” – têm mais chance de ser afetados por lembranças de como o trabalho deles é importante. Em contraste, os trabalhadores geralmente conscienciosos, que presumidamente trabalham arduamente, sejam suas obras benéficas ou não, não mostram o mesmo aumento de desempenho quando são apresentados aos seus beneficiados.

Mesmo assim, Grant diz que numa economia eletrônica na qual há cada vez mais probabilidade de os trabalhadores estarem fisicamente isolados dos usuários finais, é importante para os patrões desenvolverem sistemas que reforcem a consciência dos funcionários sobre quem eles estão ajudando. “A tecnologia é essa realmente fascinante espada de dois gumes”, diz Grant. “Por um lado, temos cada vez mais capacidade de conectar os funcionários com os usuários finais de regiões geográficas diferentes… Mas por outro lado, a tecnologia também reduziu a necessidade de interação frente a frente. Muitas organizações deixam de fazer esse tipo de conexão porque o trabalho pode ser feito sem ela”.

Isso é um equívoco, ele diz – um equívoco que muitas empresas agora tentam evitar. Grant atua com consultor para uma série de organizações que desejam estabelecer esses processos numa base permanente. Uma dessas organizações, uma companhia farmacêutica que vende medicamentos sob receita por catálogo, estabeleceu um sistema pelo qual os farmacêuticos visitam as farmácias para interagir com os clientes. Eles também começaram a colar fotos dos clientes nas pastas dos catálogos, com base na premissa de que humanizar os nomes registrados em todos aqueles formulários médicos melhorara o desempenho e minimiza os equívocos no trabalho crucial, por vezes rotineiro, da entrega de medicamentos.

Mesmo nas empresas que não estão direcionadas para ajudar as pessoas como missão principal, os diretores podem ainda aumentar o contato entre os trabalhadores e outras pessoas na organização que se beneficiam do trabalho deles, disse Grant. “Todos têm usuários finais. Em alguns casos, esses usuários finais estão mais dentro da organização do que fora. Em alguns casos, os usuários finais que os diretores querem que os funcionários se concentrem são os colegas de trabalho, colegas de outros departamentos ou os próprios diretores”. A questão, ele diz, “é como estabelecer essa conexão como uma rotina, que seja por meio de uma teleconferência semanal com os colegas de trabalho ou numa recepção mensal?”

A caridade corporativa pode também produzir aumento da produtividade. “Minha recente pesquisa de uma empresa da lista Fortune 500 sugere que se a empresa tiver funcionários onde o propósito primário do trabalho não for ajudar as pessoas, onde não há um grupo claramente definido de usuários finais, podemos pensar na filantropia corporativa como um substituto. Uma opção é dar às pessoas a chance de assumir responsabilidade por serviços comunitários importantes e pessoalmente relevantes que podem ser patrocinados pela empresa, de modo que pensem que eles fazem a diferença trabalhando lá.

* Publicado originalmente em 17 de fevereiro de 2010.  Reproduzido com a permissão de Knowledge@Wharton.

Fonte: Portal Exame

http://exame.abril.com.br/negocios/gestao/wharton/noticias/dando-rosto-nome-arte-motivar-funcionarios-593926?page=1&slug_name=dando-rosto-nome-arte-motivar-funcionarios-593926